Viele Controlling-Abteilungen ertrinken in Kennzahlen – aber steuern das Unternehmen trotzdem eher “auf Sicht”. Das Problem ist selten ein Mangel an Daten, sondern ein Mangel an Klarheit: Welche KPIs sind wirklich entscheidend? Und wie hängen sie mit den strategischen Zielen zusammen?
In diesem Artikel zeige ich Ihnen, wie Sie aus einem Zahlenfriedhof ein schlankes, wirksames Kennzahlensystem machen, das Ihre Strategie abbildet und tägliche Entscheidungen in Vertrieb, Produktion, Service und Verwaltung unterstützt. Mit Beispielen aus der Praxis von mittelständischen Unternehmen und konkreten Checklisten, die Sie direkt übernehmen können.
Warum viele Kennzahlensysteme in der Praxis scheitern
In einem Kundenprojekt (B2B-Zulieferer, 250 Mitarbeiter) fand ich im ersten Workshop über 80 “relevante Kennzahlen”. Jede Abteilung hatte ihre eigenen Reports, Excel-Listen und PowerPoint-Auswertungen. Ergebnis:
- Wöchentliche Report-Runden dauerten 2–3 Stunden.
- Der Vertrieb diskutierte über Deckungsbeitragsdefinitionen, statt über Kundenstrategien.
- Die Geschäftsführung bekam widersprüchliche Aussagen zur Profitabilität einzelner Produktlinien.
Typische Symptome solcher “Kennzahlensammlungen”:
- Zu viele Kennzahlen, zu wenig Fokus.
- KPIs werden erhoben, weil das ERP es “hergibt” – nicht, weil sie steuerungsrelevant sind.
- Keine klare Verbindung zu strategischen Zielen (“Wir messen, weil man das halt so macht”).
- Uneinheitliche Definitionen (z.B. Deckungsbeitrag mit/ohne Rabatte, mit/ohne Logistikkosten).
- Berichte kommen zu spät, um wirklich steuernd einzugreifen.
Die Folge: Das Management entscheidet weiter aus dem Bauch heraus – die Zahlen dienen primär zur Rechtfertigung im Nachgang, nicht zur Steuerung im Voraus.
Ein gutes Kennzahlensystem macht genau das Gegenteil: Es schafft Fokus, übersetzt Strategie in messbare Größen und ist so schlank, dass es im Alltag tatsächlich genutzt wird.
Vom Zahlensalat zum Steuerungsinstrument: Was ein gutes Kennzahlensystem leistet
Unter einem Kennzahlensystem verstehe ich eine geordnete, logisch verknüpfte Menge von KPIs, die:
- die wichtigsten strategischen Ziele abbildet,
- Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge sichtbar macht (z.B. Qualität → Reklamationen → Marge),
- für alle Beteiligten eindeutig definiert ist,
- regelmäßig, zuverlässig und mit vertretbarem Aufwand erhoben wird,
- konkrete Handlungen auslöst (Ampel-Logik, Maßnahmenpläne).
Ein solches System muss nicht kompliziert sein. In vielen mittelständischen Unternehmen reichen:
- 10–15 Kern-Kennzahlen für die Geschäftsführung,
- ergänzt um 5–10 bereichsspezifische KPIs je Hauptbereich (Vertrieb, Produktion, Service, F&E).
Worauf es ankommt: Jede einzelne Kennzahl hat eine klare Rolle im Gesamtbild. Und jeder Verantwortliche weiß, wie sein Tagesgeschäft auf diese Kennzahlen einzahlt.
Top-KPIs im Controlling: Was wirklich entscheidend ist
Welche KPIs “die richtigen” sind, hängt von Ihrem Geschäftsmodell ab. Trotzdem gibt es Kennzahlen-Kategorien, die in nahezu jedem Unternehmen zentral sind. Ich beschränke mich hier bewusst auf wenige, dafür wirkungsstarke Größen.
1. Ergebnis- und Rentabilitätskennzahlen
Sie zeigen, ob sich das Geschäft wirtschaftlich lohnt – absolut und relativ.
- EBIT und EBIT-Marge (Gewinn vor Zinsen und Steuern in % vom Umsatz):
Zeigt, wie profitabel Ihr operatives Geschäft ist. Für die operative Steuerung oft aussagekräftiger als der Jahresüberschuss.
- Deckungsbeitrag (DB) und DB-Marge:
- auf Auftragsebene, Produkt- oder Kundengruppe,
- definieren Sie klar, welche Kosten als variabel gelten.
- ROCE / ROI (Return on Capital Employed / Return on Investment):
Wie effizient setzen Sie Ihr eingesetztes Kapital ein? Besonders relevant bei kapitalintensiven Geschäftsmodellen (Maschinenbau, Produktion, Logistik).
Praxis-Tipp: In einem Maschinenbauer (Umsatz 40 Mio. €) haben wir die Berichterstattung von “Umsatz je Produktlinie” auf “Deckungsbeitrag je Produktlinie” umgestellt. Ergebnis: Eine Produktlinie mit hohem Umsatz, aber geringer DB-Marge wurde zurückgefahren, dafür wurden margenstarke Nischenprodukte ausgebaut. Innerhalb von 18 Monaten stieg die EBIT-Marge von 5,8 % auf 8,9 % – bei nur 3 % Umsatzwachstum.
2. Liquidität und Cashflow
Gewinn ist wichtig – Überleben sichert der Cashflow. Gerade im Mittelstand werden zahlungskräftige Unternehmen selten insolvent, auch wenn sie mal ein schlechtes Ergebnisjahr haben. Umgekehrt können wachstumsstarke Firmen an der Liquidität scheitern.
- Operativer Cashflow:
Zeigt, ob Ihr Kerngeschäft Geld generiert oder verbraucht.
- Working Capital (Vorräte + Forderungen – Verbindlichkeiten):
Wie viel Kapital ist im Tagesgeschäft gebunden? Begleiten Sie diese Kennzahl mit:
- DSO (Days Sales Outstanding – Forderungslaufzeit),
- DPO (Days Payable Outstanding – Lieferantenziele),
- DIO (Days Inventory Outstanding – Lagerdauer).
- Liquiditätsreichweite:
Wie viele Monate können Sie Ihre laufenden Kosten aus vorhandenen liquiden Mitteln decken, wenn kein neuer Umsatz käme?
Gerade in Krisen zeigt sich: Wer sein Working Capital im Griff hat, hat Handlungsspielräume.
3. Wachstums- und Vertriebskennzahlen
Umsatzwachstum allein ist zu grob. Entscheidend ist, wie Sie wachsen und welche Qualität das Wachstum hat.
- Umsatzwachstum nach Segmenten:
- nach Kundengruppe (A/B/C-Kunden),
- nach Produktlinie,
- nach Region / Kanal.
So erkennen Sie früh, ob Sie in die “richtigen” Bereiche investieren.
- Deckungsbeitragswachstum:
Wächst Ihr Ergebnis mit oder rennen Sie nur dem Umsatz hinterher?
- Neukunden-Umsatz vs. Bestandskunden-Umsatz:
Welcher Anteil des Wachstums kommt aus neuen Kunden, welcher aus der Entwicklung der Bestandskunden?
- Pipeline-Qualität (Vertrieb):
- Anzahl und Volumen qualifizierter Leads,
- Konversionsraten je Pipeline-Stufe,
- durchschnittliche Sales-Cycle-Dauer.
In einem B2B-Dienstleister führte allein die systematische Messung der Konversionsraten je Vertriebsphase zu einer Fokussierung auf die aussichtsreichsten Branchen – die Trefferquote stieg, die Vertriebskosten pro gewonnenem Kunden sanken um 22 %.
4. Effizienz- und Prozesskennzahlen
Sie zeigen, wie gut Ihre Leistungserbringung funktioniert – in Produktion, Service oder Administration.
- Durchlaufzeiten (z.B. Auftragseingang bis Auslieferung, Ticket-Eröffnung bis Lösung):
Ein Frühindikator für Kundenzufriedenheit und Produktivität.
- Produktivität je Einheit:
- Output pro Mitarbeiterstunde,
- Output pro Maschine / Anlage.
- Fehler- / Ausschussquote:
Fehlerkosten (Nacharbeit, Retouren, Reklamationen) fressen Margen auf – oft unbemerkt.
- Termin- und Liefertreue:
Gerade im B2B-Bereich oft ein wichtigeres Differenzierungsmerkmal als der Preis.
5. Risiko- und Frühwarnkennzahlen
Jede Strategie ist mit Risiken verbunden. Ein wirksames Kennzahlensystem blendet diese nicht aus, sondern macht sie sichtbar.
- Kundenkonzentration:
Anteil der Top-5-Kunden am Gesamtumsatz / -ergebnis.
- Abhängigkeit von Lieferanten:
Anteil der Top-Lieferanten, Single-Sourcing-Risiken, Lagerreichweiten kritischer Teile.
- Personalrisiken:
Fluktuationsrate in Schlüsselbereichen, Altersstruktur in kritischen Funktionen.
Je nach Branche kommen weitere spezifische KPIs hinzu. Wichtig ist: Beschränken Sie sich auf die wirkungsstärksten Hebel – und verknüpfen Sie sie sauber mit Ihren strategischen Zielen.
Strategische Ziele sauber in KPIs übersetzen
Die meisten Unternehmen haben eine Strategie – oft in Form von Schlagworten wie “Wachstum”, “Innovation”, “Kundenorientierung”. Die Kunst besteht darin, daraus messbare Ziele zu machen.
Ein einfaches Vorgehen, das sich in der Praxis bewährt hat:
- 1. Strategische Stoßrichtungen definieren
Beispiel: “Wir wollen in den nächsten 3 Jahren in unserem Kernmarkt Marktführer bei Servicequalität werden und gleichzeitig unsere EBIT-Marge von 6 % auf 9 % steigern.”
- 2. Werttreiber identifizieren
Fragen Sie sich: Welche Faktoren beeinflussen dieses Ziel direkt?
- Servicequalität: Reaktionszeiten, Erstlösungsquote, Reklamationsrate, NPS/Kundenzufriedenheit.
- EBIT-Marge: Preisdurchsetzung, Produktmix, Produktivität, Fehlerkosten.
- 3. Aus Werttreibern KPIs ableiten
Für jeden Werttreiber definieren Sie 1–2 Kennzahlen, die Sie regelmäßig messen. Beispiel:
- Reaktionszeit im Service: Ø Zeit bis zur ersten Rückmeldung (Stunden).
- Erstlösungsquote: % der Tickets, die beim ersten Kontakt gelöst werden.
- Produktmix-Qualität: DB-Marge Top-10-Produktgruppen.
- Fehlerkosten: Fehlerkosten in % vom Umsatz.
- 4. Zielwerte und Zeitachse festlegen
“Schneller” oder “besser” reicht nicht. Formulieren Sie Ziele konkret:
- Erstlösungsquote von 68 % auf 80 % bis Q4/2026.
- Fehlerkosten von 4,5 % auf 2,5 % vom Umsatz in 24 Monaten.
- 5. Verantwortlichkeiten und Maßnahmen ableiten
Jede KPI braucht einen Verantwortlichen und konkrete Maßnahmen (z.B. Schulungen, Prozessanpassungen, Tools), wie das Ziel erreicht werden soll.
Sie müssen dafür kein komplexes Balanced-Scorecard-Projekt aufsetzen. Eine einfache Tabelle mit Spalten für “Strategisches Ziel – Werttreiber – KPI – Zielwert – Verantwortlicher – Maßnahmen” reicht oft völlig aus – wenn Sie sie konsequent nutzen.
Praxisbeispiel: Mittelständler auf dem Weg zum wirksamen Kennzahlensystem
Ein Beispiel aus meiner Beratungspraxis: Ein technischer Großhändler (Umsatz 60 Mio. €, 180 Mitarbeiter) klagte über stagnierende Ergebnisse trotz ordentlicher Umsatzzuwächse. Das Management hatte monatliche Berichte mit über 50 Seiten – trotzdem konnte niemand klar sagen, warum die Marge erodierte.
Vorgehen in 4 Schritten:
- Bestandsaufnahme
Wir haben alle vorhandenen Kennzahlen und Reports gesammelt und sortiert. Ergebnis: 110 Kennzahlen in verschiedenen Systemen und Excel-Dateien, davon waren 70 % reaktiv (Nachberichte), nur 30 % hatten Frühwarncharakter.
- Fokus definieren
Strategische Ziele für 3 Jahre:
- EBIT-Marge von 4,2 % auf 7 % steigern.
- Kundenbindung erhöhen (weniger Abwanderung zu Onlinewettbewerbern).
Wichtigste Werttreiber identifiziert:
- Preismanagement und Rabattpraxis,
- Produktmix (Marken vs. Eigenmarken),
- Lagerverfügbarkeit bei A-Artikeln,
- Servicequalität für A-Kunden (Reaktionszeit, Fachberatung).
- Schlankes Kennzahlenset aufbauen
Für die Geschäftsführung wurden 12 Kern-KPIs definiert, u.a.:
- EBIT-Marge gesamt und nach Kundensegmenten,
- Durchschnittlicher Rabatt nach Außendienstteam,
- DB-Marge Eigenmarken vs. Markenprodukte,
- Lagerverfügbarkeit A-Artikel,
- Churn-Rate A-Kunden,
- Reklamationsquote und Ursachen.
Im Vertrieb kamen einige spezifische KPIs hinzu, z.B. “DB-Marge je Verkäufer”, im Lager “Anzahl Express-Lieferungen wegen Fehlbeständen”.
- Regelmäßige Steuerung verankern
- Monatliche Management-Runde mit Ampel-Report auf einer Seite.
- Quartalsweise Review der Maßnahmen bei roten Kennzahlen.
- Transparenz bis auf Team-Ebene (jeder Außendienstler kannte seine DB-Marge und Rabattquote).
Nach 18 Monaten waren die Ergebnisse deutlich sichtbar:
- EBIT-Marge: +2,1 Prozentpunkte.
- Rabattquote gesenkt, ohne Umsatzverlust (dank besserer Argumentation und Zielkunden-Fokus).
- A-Kunden-Churn-Rate um 35 % reduziert.
Entscheidend war nicht die “perfekte” Kennzahlendefinition, sondern der Mut, konsequent zu fokussieren und das System im Alltag zu leben.
Schritt-für-Schritt-Vorgehen zur Einführung
Wenn Sie Ihr Kennzahlensystem überarbeiten oder neu aufbauen wollen, empfehle ich folgende pragmatische Vorgehensweise:
- Schritt 1: Ziele klären
- Was sind Ihre 3–5 wichtigsten strategischen Ziele für die nächsten 2–3 Jahre?
- Wie würden Sie Erfolg in einem Satz beschreiben?
- Schritt 2: Bestehende Kennzahlen inventarisieren
- Welche KPIs werden heute erfasst? Wo? Wie oft? Von wem?
- Welche Entscheidungen wurden in den letzten 3 Monaten tatsächlich auf Basis welcher Zahlen getroffen?
- Schritt 3: Werttreiber und Kern-KPIs definieren
- Je strategischem Ziel 3–5 zentrale Werttreiber bestimmen.
- Für jeden Werttreiber 1–2 Kennzahlen wählen (max. 15 Kern-KPIs auf Unternehmensebene).
- Schritt 4: Definitionen und Datenquellen festlegen
- Für jede KPI eine eine saubere Definition erstellen (z.B. inkl./exkl. Rabatte?).
- Datenquelle und Verantwortlichen benennen.
- Reporting-Frequenz festlegen (monatlich, wöchentlich, quartalsweise).
- Schritt 5: Visualisierung und Ampellogik
- Berichte auf 1–2 Seiten verdichten (Management-Summary).
- Ampelfarben oder einfache Symbole nutzen: im Ziel / leicht daneben / kritisch.
- Abweichungen immer mit kurzer Ursachenanalyse + Maßnahmen verknüpfen.
- Schritt 6: Pilotieren und anpassen
- Start mit einem Bereich oder einem Managementkreis.
- Nach 3–6 Monaten überprüfen: Welche Kennzahlen sind wirklich hilfreich, welche können weg?
Wichtig: Binden Sie frühzeitig die Fachbereiche ein. Ein Kennzahlensystem, das “im Controlling” entwickelt wurde und dann Top-down ausgerollt wird, scheitert in der Praxis häufig an Akzeptanz und Datenqualität.
Typische Fehler – und wie Sie sie vermeiden
In vielen Projekten wiederholen sich dieselben Muster. Wenn Sie diese Fehler vermeiden, sind Sie bereits einen großen Schritt weiter:
- Zu viele Kennzahlen
Lieber 10 KPIs, die jeder kennt und nutzt, als 50, die niemand liest. Fragen Sie sich bei jeder Kennzahl: “Welche Entscheidung treffe ich anders, wenn sich dieser Wert ändert?”
- Fehlende Verantwortlichkeiten
“Das Controlling macht die Zahlen” reicht nicht. Jede KPI braucht einen inhaltlich Verantwortlichen, der versteht, wie er den Wert beeinflussen kann.
- Unklare Definitionen
Nichts ist schlimmer, als wenn Vertrieb, Controlling und GF über dieselbe Kennzahl diskutieren, aber unterschiedliche Definitionen im Kopf haben. Investieren Sie hier einmalig 2–3 Workshops – es lohnt sich.
- Nur Rückspiegel, kein Radar
Reine Vergangenheitskennzahlen (Ist-Ergebnis, Umsatz des Vormonats) helfen bei der Abrechnung, aber kaum bei der Steuerung. Ergänzen Sie um Frühindikatoren: Pipeline, Angebotseingänge, Reklamationsentwicklungen, Fluktuation in Schlüsselteams.
- Systemgläubigkeit
Ein neues BI-Tool löst kein inhaltliches Problem. Erst die Fragen klären, dann Tools auswählen. Sonst bekommen Sie nur hübschere Diagramme für dieselben ungeeigneten Kennzahlen.
- Fehlende Verknüpfung zu Maßnahmen
KPIs ohne Maßnahmenpläne sind reine Beobachtung. Legen Sie für kritische Kennzahlen konkrete Interventionsschwellen und Handlungsszenarien fest.
Kontrolle und Weiterentwicklung: Aus KPIs echtes Management machen
Ein Kennzahlensystem ist kein Projekt mit Enddatum, sondern ein Steuerungsinstrument, das mit dem Unternehmen mitwachsen muss. Drei praktische Punkte, damit aus Ihren KPIs gelebtes Management wird:
- Regelmäßige Routinen etablieren
- Monatliche Management-Reviews mit klarer Agenda: Welche 3 Kennzahlen sind derzeit kritisch? Was tun wir konkret?
- Kurze bereichsspezifische Jour Fixes (z.B. Vertriebs-KPI-Check, Produktions-Performance-Meeting).
- Lernen zulassen und nachschärfen
- Nach 6–12 Monaten kritisch prüfen: Welche Kennzahlen haben sich bewährt, welche nicht?
- Kennzahlen streichen ist kein Scheitern, sondern ein Zeichen von Reife.
- Transparenz fördern, nicht Kontrolle um der Kontrolle willen
- Nutzen Sie KPIs nicht als primäres Druckmittel, sondern als gemeinsame Entscheidungsgrundlage.
- Schaffen Sie Verständnis dafür, warum bestimmte Kennzahlen wichtig sind und wie jeder Mitarbeiter sie beeinflussen kann.
Wenn Kennzahlen vom Vorstand bis in die operative Ebene verstanden und genutzt werden, entsteht genau das, was viele Strategiepapiere versprechen, aber selten liefern: eine Organisation, die aus Zahlen echte Entscheidungen macht – und damit Ihre Strategie Schritt für Schritt in Ergebnisse übersetzt.