Kostensenkungsprogramme haben in vielen Unternehmen einen schlechten Ruf. Mitarbeitende verbinden sie mit Einstellungsstopp, gestrichenen Weiterbildungen, Reisekürzungen und der stillen Botschaft: „Es geht bergab.“ Gleichzeitig stehen gerade mittelständische Unternehmen unter massivem Druck, ihre Kostenbasis zu optimieren – höhere Löhne, steigende Energiepreise, Zinsen, Lieferantenpreise.
Die Kernfrage lautet: Wie schaffen Sie es, Kosten konsequent zu managen, ohne Motivation, Innovationskraft und Wachstum abzuwürgen? Genau darum geht es in diesem Artikel.
Ich zeige Ihnen ein praxisnahes Vorgehen, mit dem Sie Ihre Kostenstruktur straffen, ineffiziente Ausgaben eliminieren – und gleichzeitig gezielt in Wachstum und Zukunftsfähigkeit investieren.
Warum klassisches „Sparen“ so oft nach hinten losgeht
In vielen Unternehmen läuft Kostenmanagement nach einem Muster ab, das Sie wahrscheinlich kennen:
- Die Geschäftsführung gibt ein pauschales Einsparziel vor („Wir müssen 10 % runter in allen Bereichen“).
- Jede Abteilung streicht irgendwo: Reisekosten, Marketingbudgets, Schulungen, externe Dienstleister.
- Nach ein paar Monaten merkt man: Ja, die Kosten sind etwas gesunken – aber gleichzeitig auch Umsatz, Innovationskraft und Motivation.
Was in der Excel-Tabelle kurzfristig gut aussieht, rächt sich mittelfristig fast immer. Typische Nebenwirkungen solcher „Rasenmäher-Programme“:
- Die besten Mitarbeitenden orientieren sich um, weil sie keine Perspektive mehr sehen.
- Vertrieb und Marketing treffen weniger Kund:innen, Leads brechen ein.
- IT- und Digitalisierungsprojekte werden aufgeschoben, Prozesse bleiben ineffizient.
- Die Kultur kippt in einen „Verwaltungsmodus“: Hauptsache, niemand macht Fehler und bleibt unter dem Radar.
Die Ursache: Es wird an den falschen Stellen gespart – und oft ohne klare Logik. Statt von der Strategie auszugehen, wird rein aus der Kostenperspektive entschieden.
Effizient sparen heißt: Strategie vor Sparzwang
Gesundes Kostenmanagement beginnt nicht bei den Kosten, sondern bei der Frage: Wofür wollen wir künftig stehen – und worauf zahlen unsere Ausgaben wirklich ein?
Ein einfaches Raster, das ich in vielen Unternehmen einsetze, ist die 2×2-Matrix aus „strategisch wichtig / unwichtig“ und „effizient / ineffizient“:
- Strategisch wichtig & effizient: Diese Ausgaben schützen und, wenn sinnvoll, ausbauen (z. B. Top-Vertriebsmitarbeitende, Kernschnittstellen in der IT, erfolgswirksame Marketingkanäle).
- Strategisch wichtig & ineffizient: Hier liegt der größte Hebel. Nicht streichen, sondern optimieren (z. B. lange Angebotsprozesse, veraltete CRM-Systeme, teure, aber wichtige Logistikprozesse).
- Strategisch unwichtig & effizient: Kann bleiben, solange genug Budget da ist – aber ohne Priorität (z. B. nette „Nice-to-have“-Tools, kleine Komfortleistungen).
- Strategisch unwichtig & ineffizient: Hier wird gestrichen oder radikal umgebaut. Das sind Ihre echten „Sparfelder“.
Wenn Sie Ihre größten Kostenblöcke so bewerten, entsteht ein völlig anderes Bild als bei pauschalen 10-%-Kürzungen. Sie sparen gezielt, statt mit dem Rasenmäher alles gleich zu behandeln.
Gute vs. schlechte Kosten: Der entscheidende Perspektivwechsel
Nicht jede Kostenreduktion ist ein Gewinn. Entscheidend ist, ob eine Ausgabe Wert schafft oder blockiert. Eine praktikable Unterscheidung ist:
- Investive Kosten (gute Kosten): schaffen zukünftigen Umsatz, Produktivität oder Differenzierung.
Beispiele: Vertriebscoaching, Marketing in funktionierenden Kanälen, Digitalisierung von Kernprozessen, Entwicklung neuer Produkte, Qualifizierung von Führungskräften. - Strukturelle Kosten (neutrale Kosten): halten den Betrieb am Laufen, ohne direkt Wert zu schaffen, sind aber notwendig.
Beispiele: Buchhaltung, Basis-IT, gesetzliche Dokumentationspflichten, Standardadministration. - Verschwendungs-Kosten (schlechte Kosten): tragen weder zum Status quo noch zu Wachstum bei, sondern sind Ergebnis von Ineffizienz, Bequemlichkeit oder fehlender Steuerung.
Beispiele: doppelte Datenerfassung, manuelle Excellisten trotz ERP, langwierige Abstimmungsschleifen, ungenutzte Softwarelizenzen, Projekte ohne klares Ziel.
Ihr Ziel als Geschäftsführung oder Bereichsleiter: Verschwendung systematisch eliminieren, Strukturkosten effizient organisieren und investive Kosten bewusst stärken.
Ein Praxisbeispiel aus dem B2B-Mittelstand
Ein Maschinenbauunternehmen (ca. 180 Mitarbeitende) stand unter Ertragsdruck. Der erste Reflex aus dem Gesellschafterkreis: Kosten runter, sofort. Der ursprüngliche Plan des kaufmännischen Leiters sah vor:
- Reisekosten minus 30 %
- Marketingbudget halbieren
- Einfrieren aller Fortbildungen
- Projektstopp für eine neue Service-App
Auf dem Papier wären so rund 400.000 Euro pro Jahr eingespart worden. In der Realität hätte das bedeutet:
- Weniger Kundenbesuche, sinkende Auftragschancen im Projektgeschäft
- Weniger Sichtbarkeit im Markt, weniger Leads
- Stillstand beim Aufbau des profitablen Servicegeschäfts
- Demotivation im Vertrieb („wir sollen mehr verkaufen, dürfen aber kaum noch raus“)
Stattdessen haben wir das Kostenmanagement umgedreht: Zuerst Klarheit über die strategischen Prioritäten (Servicegeschäft ausbauen, Projektvertrieb stärken, Digitalisierung der Kundenkommunikation) – dann Bewertung der Kosten entlang der oben beschriebenen Matrix.
Das Ergebnis nach drei Workshops mit Geschäftsführung, Vertrieb, Service, IT und HR:
- Die Service-App blieb im Budget und wurde priorisiert fertiggestellt.
- Reisekosten wurden nicht pauschal gekürzt, sondern auf strategisch relevante Kundengruppen fokussiert.
- Ein Drittel der Marketingausgaben wurde aus wenig wirksamen Maßnahmen (Messen mit geringer Leadqualität) in digitale Kanäle mit messbarem ROI verlagert.
- Fortbildungen wurden nicht gestrichen, sondern auf Schlüsselrollen begrenzt (Key-Account-Management, Serviceverkauf, Führungskräfteentwicklung).
- Stattdessen wurden Prozesse in Auftragsabwicklung und Berichtswesen verschlankt und zwei Altsoftwarelösungen abgelöst – allein hier wurden über 250.000 Euro pro Jahr eingespart.
Unterm Strich: Die Gesamtkosten sanken um gut 300.000 Euro pro Jahr, gleichzeitig stiegen Serviceumsatz und Auftragsquote im Projektgeschäft in den folgenden 18 Monaten spürbar.
Fünf Schritte zu kostenbewusstem Wachstum
Wie können Sie so ein Vorgehen in Ihrem Unternehmen etablieren? Ein pragmatisches 5-Schritte-Modell hat sich in der Praxis bewährt.
Schritt 1: Klare Zielsetzung – was soll Kostenmanagement für Sie leisten?
Statt einfach „Kosten runter“ vorzugeben, definieren Sie Ziel und Rahmenbedingungen:
- Welches Einsparziel ist realistisch und notwendig (absolut oder in %)?
- Über welchen Zeitraum (12, 24, 36 Monate)?
- Welche Bereiche sind tabu, weil sie Wachstum und Differenzierung treiben?
- Welche KPIs wollen Sie zusätzlich verbessern (z. B. EBIT-Marge, Personalkostenquote, Durchlaufzeiten, Working Capital)?
Formulieren Sie dies kurz und verständlich – maximal eine Seite. Diese „Kostenmanagement-Story“ brauchen Sie später in der Kommunikation mit Führungskräften und Teams.
Schritt 2: Kostentransparenz schaffen – aber richtig
Viele Unternehmen haben zwar detaillierte Kostenstellenberichte, aber keine echte Transparenz über Wertbeiträge. Folgende einfache Analysen helfen:
- Top-20-Kostenblöcke identifizieren (nach Höhe) und je Block die Frage stellen: Welchen Beitrag leistet dieser Block zu Umsatz, Qualität, Zukunftsfähigkeit?
- Fixkosten vs. variable Kosten aufschlüsseln: Wo können Sie flexibel reagieren, wo nicht?
- Einmalige vs. laufende Kosten: Abos, Lizenzen, Wartungsverträge, Retainer – hier liegen oft „stille“ Einsparpotenziale.
- Prozesskosten in 2–3 Kernprozessen grob schätzen (z. B. Angebotserstellung, Auftragseingang, Reklamationsbearbeitung) – nicht auf den Cent genau, sondern zur Identifikation von Verschwendung.
Wichtig: Binden Sie mindestens zwei Funktionsbereiche ein (z. B. Controlling + Bereichsleiter). Zahlen ohne Prozesskenntnis führen leicht zu Fehlinterpretationen.
Schritt 3: Mitarbeitende einbinden – Motivation statt Angst
Viele Führungsteams unterschätzen, wie stark Mitarbeitende bereit sind, beim Kostensparen mitzumachen – wenn sie verstehen, worum es wirklich geht und wie sie beitragen können.
Drei Hebel funktionieren in der Praxis besonders gut:
- Transparente Kommunikation: Sagen Sie offen, warum Sie Kostenmanagement betreiben (z. B. Ertragssicherung, Investitionsspielräume schaffen, Unabhängigkeit von Banken) und was Sie explizit nicht wollen (z. B. Qualitätseinbußen, reiner Personalabbau).
- Ideen aus den Teams: Starten Sie in ausgewählten Bereichen kurze, fokussierte Workshops: „Wie können wir in unserem Bereich 5–10 % Kosten sparen, ohne Kundennutzen und Qualität zu verschlechtern?“
- Verbindliche Entscheidung: Aus den gesammelten Ideen werden 5–10 Maßnahmen priorisiert, mit klaren Verantwortlichkeiten, Terminen und erwarteten Effekten.
Ein positiver Nebeneffekt: Wenn Mitarbeitende selbst Vorschläge machen, wird Kostenbewusstsein Teil der Kultur – nicht etwas, das „von oben“ diktiert wird.
Schritt 4: Kostenmanagement mit Investitionsplanung verknüpfen
Damit Ihr Unternehmen nicht in einen Sparmodus abrutscht, müssen Sie jedem Einsparen einen Investitionszweck gegenüberstellen. Eine einfache Praxisregel, die ich oft nutze:
- Von jedem strukturellen Einspar-Euro wird ein definierter Anteil (z. B. 30–50 %) für Zukunftsthemen reserviert.
Zukunftsthemen können sein:
- Digitalisierung von Kernprozessen (Vertrieb, Produktion, Service)
- Produktentwicklung und Innovation
- Qualifizierung von Schlüsselpersonen
- Markterschließung (neue Zielgruppen, neue Regionen)
So verankern Sie in Ihrem Unternehmen eine wichtige Botschaft: Wir sparen nicht, weil wir „müssen“, sondern um uns Handlungsspielräume für Wachstum zu schaffen.
Schritt 5: Steuerung über wenige, aber relevante Kennzahlen
Kostenmanagement, das nach drei Monaten wieder versandet, ist wertlos. Gleichzeitig lähmt ein Kennzahlenfriedhof die Organisation. Bewährt haben sich:
- 1–2 Ergebniskennzahlen (z. B. EBIT-Marge, Cashflow)
- 2–3 Kostenstruktur-Kennzahlen (z. B. Personalkostenquote, Overheadquote, Marketingkosten in % vom Umsatz)
- 1–2 Produktivitätskennzahlen (z. B. Umsatz pro Kopf, Aufträge pro Innendienstmitarbeitendem)
- 1–2 Zukunftskennzahlen (z. B. Anteil Umsatz aus neuen Produkten/Services, Digitalisierungsgrad in Kernprozessen)
Diese Kennzahlen sollten Sie monatlich (oder quartalsweise, je nach Unternehmensgröße) mit den verantwortlichen Führungskräften besprechen – nicht als „Strafgericht“, sondern als Basis für gemeinsame Entscheidungen.
Typische Fehler im Kostenmanagement – und wie Sie sie vermeiden
In Beratungsmandaten stoße ich immer wieder auf die gleichen Stolperfallen. Ein kurzer Überblick, inklusive Gegenrezept:
- Fehler: Pauschale Budgetkürzungen
Gegenrezept: Strategische Relevanz klären, gezielt unwichtige und ineffiziente Kosten kürzen. - Fehler: Kurzfristige Einsparungen mit langfristigen Schäden
Beispiel: Kürzung von Wartung, Schulungen, IT-Sicherheit.
Gegenrezept: Risiken und Folgekosten explizit bewerten, rote Linien definieren. - Fehler: Nur auf Sachkosten schauen
Gegenrezept: Prozesskosten und Zeitverschwendung systematisch mitdenken; Zeit ist eine der teuersten Ressourcen. - Fehler: Kostenmanagement als „Controlling-Projekt“ delegieren
Gegenrezept: Geschäftsführung und Bereichsleiter tragen die Verantwortung, Controlling liefert Zahlen und Methoden. - Fehler: Erfolge nicht sichtbar machen
Gegenrezept: Einsparungen und frei gewordene Investitionsmittel transparent kommunizieren – inklusive der Projekte, die dadurch möglich werden.
Checkliste: So erkennen Sie, ob Ihr Kostenmanagement motivierend wirkt
Nutzen Sie die folgende Checkliste als Standortbestimmung. Je mehr Punkte Sie mit „Ja“ beantworten, desto eher sind Sie auf dem richtigen Weg:
- Gibt es eine klare, kommunizierte Zielsetzung für das Kostenmanagement (inklusive Zeithorizont und Prioritäten)?
- Wurden strategische Kernbereiche definiert, die nicht oder nur sehr behutsam gekürzt werden dürfen?
- Haben Mitarbeitende aktiv Vorschläge eingebracht, wo und wie Kosten eingespart werden können?
- Ist für alle Führungskräfte nachvollziehbar, welche Kostenarten wirklich Wert schaffen und welche nicht?
- Existiert eine Liste mit konkret beschlossenen Maßnahmen, Verantwortlichen, Deadlines und geschätzten Effekten?
- Werden Einsparungen zumindest teilweise zweckgebunden für Investitionen in Wachstum und Zukunft genutzt?
- Gibt es 5–7 zentrale Kennzahlen, mit denen Sie Kostenstruktur, Produktivität und Zukunftsfähigkeit regelmäßig steuern?
- Werden Fortschritte und erreichte Einsparziele im Unternehmen sichtbar gemacht und gewürdigt?
Vom Kostenkiller zum Architekten einer robusten Kostenstruktur
Effizient zu sparen und gleichzeitig in Wachstum zu investieren ist kein Widerspruch – vorausgesetzt, Sie wechseln die Rolle:
- Weg vom „Kostenkiller“, der mit der Machete durch die Budgets geht.
- Hin zum „Architekten der Kostenstruktur“, der bewusst entscheidet, wofür das Unternehmen Geld ausgibt und wofür nicht.
Die Kernprinzipien dabei sind immer die gleichen:
- Strategie vor Sparzwang
- Fokus auf Verschwendung, nicht auf Werttreiber
- Mitarbeitende als Mitgestalter, nicht als Betroffene
- Einsparungen als Quelle für Investitionen nutzen
- Steuerung über wenige, relevante Kennzahlen
Wenn Sie diese Prinzipien beherzigen, wird Kostenmanagement von einer belastenden Sparrunde zu einem kontinuierlichen Führungsinstrument – das nicht nur die Zahlen verbessert, sondern auch Motivation und Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens stärkt.
