Nachhaltigkeit ist in vielen mittelständischen Unternehmen inzwischen ein Dauer-Thema – zumindest auf Folien, in Leitbildern und auf der Karriere-Seite. In der Praxis höre ich aber immer wieder dieselbe Frage: „Wie sollen wir uns noch um Ökologie kümmern, wenn wir schon genug damit zu tun haben, profitabel zu bleiben?“
Genau hier liegt der Denkfehler. Nachhaltige Unternehmensführung ist kein „nice to have“ für Imagebroschüren, sondern ein handfestes Geschäftsmodell-Thema. Richtig angegangen, verbessert sie Ertrag, Resilienz und Attraktivität als Arbeitgeber – und senkt gleichzeitig Risiken. In diesem Artikel zeige ich, wie Sie Ökologie und Profit zusammenbringen und warum sich langfristiges Denken gerade für den Mittelstand rechnet.
Warum kurzfristiges Denken im Mittelstand immer teurer wird
Viele Geschäftsführer im Mittelstand stehen unter massivem Zeit- und Kostendruck. Das führt zwangsläufig zu kurzfristigem Denken: Auftrag holen, ausführen, Cash sichern. Nachhaltigkeit wirkt da oft wie ein zusätzlicher Kostenblock.
Dabei verschieben sich die Rahmenbedingungen gerade fundamental – und wer nur noch reagiert, zahlt am Ende drauf.
Drei Entwicklungen, die ich in fast allen Mandaten sehe:
- Regulatorischer Druck steigt: CSRD, Lieferkettensorgfaltspflichten, CO₂-Bepreisung – auch wenn vieles formal erst große Unternehmen trifft, geben diese den Druck entlang der Lieferkette an Zulieferer weiter. Wer hier keine Daten liefern kann (Verbrauch, Emissionen, Sozialstandards), fliegt aus Ausschreibungen.
- Kundenanforderungen verändern sich: B2B-Einkäufer haben Nachhaltigkeitskriterien zunehmend in ihren Scorecards. Ein Einkäufer eines Maschinenbauers sagte mir kürzlich: „Preis ist wichtig, aber wir brauchen Partner, die unsere eigenen ESG-Ziele nicht gefährden.“
- Fachkräftemangel verschärft die Lage: Jüngere Fachkräfte achten deutlich stärker auf Purpose, Nachhaltigkeit und Glaubwürdigkeit. Ein „grünes“ Marketing ohne Substanz wird schnell entlarvt – und schadet eher, als dass es nützt.
Nachhaltige Unternehmensführung ist deshalb nicht in erster Linie ein Öko-Thema, sondern ein Wettbewerbsfähigkeits-Thema. Wer heute nicht beginnt, sein Geschäftsmodell darauf auszurichten, zahlt morgen höhere Kapitalkosten, verliert Ausschreibungen und findet schwerer Personal.
Was nachhaltige Unternehmensführung im Mittelstand konkret bedeutet
Bevor wir in Zahlen und Beispiele einsteigen, eine kurze Klarstellung: Nachhaltigkeit ist kein esoterisches Zusatzprogramm, sondern eine Erweiterung Ihrer klassischen Unternehmenssteuerung – mit drei Dimensionen:
- Ökonomisch: Ertragskraft, Liquidität, Wachstum, Risiko-Management.
- Ökologisch: Ressourcenverbrauch, Emissionen, Abfall, Energieeffizienz.
- Sozial: Mitarbeiter, Lieferanten, Gesellschaft, Arbeitsbedingungen.
Nachhaltige Unternehmensführung heißt: Sie treffen Entscheidungen so, dass diese drei Perspektiven zusammenpassen – nicht perfekt, aber bewusst abgewogen. In der Praxis lässt sich das in vier Hebel herunterbrechen:
- Strategie: Wo verdient das Unternehmen in 5–10 Jahren Geld – unter veränderten regulatorischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen?
- Prozesse & Ressourcen: Wie lassen sich Energie, Material und Zeit effizienter nutzen – mit messbarem ROI?
- Produkte & Kunden: Welche Leistungen helfen Kunden, selbst nachhaltiger und effizienter zu werden?
- Organisation & Kultur: Wie gewinnen und binden Sie Mitarbeiter, die diesen Weg mitgehen – statt ihn zu blockieren?
Klingt theoretisch? Schauen wir uns an, was das in Zahlen bedeutet.
Wo Ökologie und Profit sich in der Praxis treffen
Eines der hartnäckigsten Vorurteile: Nachhaltigkeit kostet nur Geld. In meinen Projekten sehe ich das Gegenteil – wenn man sauber rechnet und nicht bei der Investition stehenbleibt.
Drei typische Ansatzpunkte mit klaren betriebswirtschaftlichen Effekten:
Energie- und Ressourceneffizienz: Cash auf dem Boden
Ein Beispiel aus einem meiner Mandate: Ein metallverarbeitender Mittelständler mit rund 180 Mitarbeitern und einem jährlichen Stromverbrauch von ca. 2,5 GWh. Energie wurde als „fixe Größe“ gesehen – bis die Preissprünge 2022 kamen.
Wir haben ein pragmatisches Energie-Audit gemacht, ohne große Beraterarmee. Ergebnis:
- Veraltete Druckluftanlage mit Leckagen: Einsparpotenzial ~18 % des Druckluftverbrauchs.
- Beleuchtung teilweise noch mit Leuchtstoffröhren: Umstellung auf LED mit kurzer Amortisation.
- Maschinen liefen im Stand-by über Nacht und am Wochenende.
Nach 6 Monaten waren folgende Maßnahmen umgesetzt:
- Modernisierung Druckluftanlage + Leckage-Management.
- LED-Umrüstung der Hallen.
- Einführung eines einfachen Abschalt-Protokolls für Maschinen und Anlagen.
Investition: rund 130.000 Euro.
Jährliche Einsparung: ca. 75.000 Euro Energiekosten.
Amortisation: gut 2 Jahre (ohne Fördermittel gerechnet).
Was oft vergessen wird: Der ökologische Effekt (weniger CO₂) ist nicht nur „nice to have“, sondern wird zunehmend monetär relevant – etwa über CO₂-Bepreisung oder Nachhaltigkeitsanforderungen großer Kunden. Saubere Energiedaten wurden hier zum Verkaufsargument in einer großen OEM-Ausschreibung.
Nachhaltige Produkte als Vertriebsvorteil
Im B2B-Vertrieb wird Nachhaltigkeit gerne als „Marketing-Thema“ abgetan. Tatsächlich kann sie ein harter Differenzierungsfaktor sein – wenn sie direkt an den Kundennutzen gekoppelt wird.
Ein Praxisfall aus meiner Zeit als Vertriebsleiter: Wir haben im Maschinenbau eine Produktlinie überarbeitet, u. a. mit Fokus auf Energieeffizienz und Lebensdauer. Technisch nichts Revolutionäres, aber messbare Verbesserungen:
- ~15 % weniger Energieverbrauch im Vergleich zur Vorgängerversion.
- Verlängerte Wartungsintervalle, geringerer Verschleiß.
- Besser dokumentierte Rohstoff-Herkunft für kritische Komponenten.
Im Vertrieb haben wir das nicht als „grünes Produkt“ verkauft, sondern als Gesamtbetriebskosten-Vorteil (Total Cost of Ownership):
- verbindliche Berechnung der Energiekosteneinsparung über 5 Jahre,
- Kalkulation der Wartungs- und Stillstandskosten,
- Transparenz zu CO₂-Einsparungen – wichtig für die Nachhaltigkeitsberichte unserer Großkunden.
Ergebnis: Höhere Abschlussquoten bei Bestandskunden und die Möglichkeit, einen etwas höheren Listenpreis argumentativ zu halten. Der ökologische Vorteil war real – aber der Kaufgrund für den Kunden war wirtschaftlich.
Nachhaltigkeit als Hebel gegen Fachkräftemangel
Viele Mittelständler unterschätzen den Einfluss von Nachhaltigkeit auf ihre Arbeitgeberattraktivität. Damit meine ich nicht das Plakat mit der Solaranlage auf dem Firmendach, sondern gelebte Praxis:
- Transparenter Umgang mit Ressourcen und Arbeitsbedingungen.
- Faire, nachvollziehbare Entscheidungen bei Lieferanten und Partnern.
- Konsequente Einbindung der Belegschaft in Verbesserungsprozesse.
Ein Beispiel: Ein Familienunternehmen (ca. 220 Mitarbeiter) aus der Kunststoffverarbeitung hatte massive Probleme, Auszubildende und Fachkräfte zu gewinnen. Das Image „Plastik = schlecht“ hing wie eine dunkle Wolke über dem Recruiting.
Statt in teure Imagekampagnen zu investieren, hat die Geschäftsführung drei Dinge getan:
- Umstellung auf höhere Rezyklat-Anteile, wo technisch möglich.
- Transparente Kommunikation zu Recyclingquoten und Materialkreisläufen.
- Einbindung der Azubis in ein internes „Green Team“, das Verbesserungsprojekte vorschlägt und umsetzt.
Diese Initiativen wurden klar mit der Wirtschaftlichkeit verknüpft: Materialeinsparung, geringere Entsorgungskosten, bessere Position bei großen Kunden. Gleichzeitig hatte das Unternehmen plötzlich eine glaubwürdige Story für Bewerber – inklusive konkreter Projekte, in denen sie Verantwortung übernehmen konnten.
Die Zahl der Bewerbungen stieg innerhalb von zwei Jahren deutlich an, die Fluktuation sank. Nicht, weil alles „öko“ war – sondern weil die Firma erkennbar Verantwortung und Zukunftsfähigkeit ernst nahm.
Typische Stolperfallen: So verbrennen Unternehmen Geld bei Nachhaltigkeit
Wer Nachhaltigkeit falsch aufsetzt, bestätigt leider oft das Vorurteil „kostet nur Geld“. Drei Fehler sehe ich in der Praxis besonders häufig:
- Aktionismus ohne klare Ziele: Einzelmaßnahmen (Bienenwiese, E-Auto als Dienstwagen, Zertifikate), ohne Bezug zur Unternehmensstrategie und ohne Kennzahlen. Ergebnis: Hohe Kosten, wenig Wirkung.
- Greenwashing statt Substanz: Hochglanz-Broschüren, während in der Produktion nichts passiert. Spätestens Mitarbeiter und Geschäftskunden durchschauen das – und dann wird es teuer fürs Vertrauen.
- Überforderung der Organisation: Zu komplexe Nachhaltigkeitskonzepte, die den Mittelstand personell und fachlich überlasten. Der Alltag geht weiter, das Projekt bleibt liegen.
Der Gegenentwurf: Klein anfangen, aber systematisch. Fokussieren Sie sich auf wenige Hebel mit klarem Business Case – und bauen Sie dann Schritt für Schritt aus.
Pragmatischer Einstieg: 5 Schritte zu einer nachhaltigen Unternehmensführung
Sie müssen kein ESG-Experte werden, um Ihr Unternehmen nachhaltiger und profitabler aufzustellen. Was Sie brauchen, ist ein klarer Fahrplan. Die folgende Vorgehensweise hat sich in vielen Projekten bewährt:
- 1. Status-Check: Wo stehen wir wirklich?
Sammeln Sie auf einfache Weise die wichtigsten Daten:- Energieverbrauch (Strom, Gas, Öl) der letzten 2–3 Jahre.
- Materialeinsatz und Ausschussquoten.
- Fluktuation, Krankheitsquote, Ausbildungsquote.
- Anforderungen wichtiger Kunden an Nachhaltigkeit (GQ-Fragebögen, Lieferantenbewertungen).
Kein Hochglanz-Report – eine saubere Excel-Liste reicht für den Anfang.
- 2. Wesentliche Hebel identifizieren
Fragen Sie sich: Wo ist der größte Hebel für Kosten, Umsatz oder Risiko?- Hoher Energieanteil an den Gesamtkosten? → Fokus auf Effizienz & Beschaffung.
- Starke Abhängigkeit von wenigen Großkunden? → Deren ESG-Anforderungen genau analysieren.
- Akute Personalengpässe? → Arbeitgeberattraktivität und Arbeitsbedingungen in den Blick nehmen.
Ziel: 3–5 priorisierte Handlungsfelder, mehr nicht.
- 3. Business Cases rechnen
Für jedes priorisierte Feld erstellen Sie einen einfachen Business Case:- Welche Investition ist nötig?
- Welche direkten Einsparungen oder Mehrumsätze sind realistisch?
- Welche Risiken werden reduziert (z. B. Lieferketten, Compliance, Reputationsrisiken)?
Nutzen Sie hier konservative Annahmen – lieber positiv überrascht werden als umgekehrt.
- 4. Verantwortlichkeiten und Meilensteine festlegen
Nachhaltigkeit darf kein „Nebenjob“ werden. Benennen Sie:- einen klar verantwortlichen Projektleiter (neben der Geschäftsführung),
- ein kleines Kernteam aus Produktion, Vertrieb, Controlling und HR,
- 3–4 konkrete Meilensteine für die nächsten 12 Monate.
Wichtig: Lieber weniger Ziele, die Sie erreichen, als ein großes Konzept, das in der Schublade landet.
- 5. Einfaches Monitoring etablieren
Bauen Sie Nachhaltigkeit in Ihr bestehendes Controlling ein:- 1–2 Energie-Kennzahlen (z. B. kWh je Produktionseinheit).
- 1–2 Personal-Kennzahlen (z. B. Fluktuation, Krankenquote).
- 1–2 kundenbezogene Kennzahlen (z. B. Ausschreibungen mit ESG-Anforderungen, verlorene / gewonnene Projekte).
Diese Kennzahlen gehören in Ihre regelmäßigen Management-Meetings – genauso wie Umsatz und Marge.
Checkliste: Wie rechnet sich Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen?
Um den nächsten Schritt nicht aus dem Bauch heraus, sondern datenbasiert zu gehen, können Sie folgende Fragen als schnelle Selbstdiagnose nutzen. Gehen Sie die Punkte mit Ihrem Führungsteam durch:
- Haben wir unsere größten Energiekosten- und Materialtreiber klar identifiziert und quantifiziert?
- Wissen wir, welche Nachhaltigkeitsanforderungen unsere Top-5-Kunden in den nächsten 3–5 Jahren stellen werden?
- Haben wir mindestens zwei konkrete Projekte, bei denen ökologische Verbesserungen direkt auf unsere Kostenstruktur einzahlen (z. B. Energieeffizienz, Abfallreduktion)?
- Nutzen wir ökologische Vorteile unserer Produkte oder Prozesse bereits aktiv in Vertriebsgesprächen (inkl. Zahlen und Beispielen)?
- Gibt es in unserem Unternehmen klare Verantwortlichkeiten für Nachhaltigkeit – jenseits von „macht die Geschäftsführung mit“?
- Haben wir mindestens drei Kennzahlen, mit denen wir Nachhaltigkeit regelmäßig im Management-Reporting verfolgen?
- Ist Nachhaltigkeit Bestandteil unserer Arbeitgebermarke – mit echten Projekten statt nur mit Marketing-Slogans?
Wenn Sie mehr als drei dieser Fragen mit „nein“ beantworten, liegt in Ihrem Unternehmen mit hoher Wahrscheinlichkeit ungenutztes Ergebnis- und Differenzierungspotenzial.
Warum sich langfristiges Denken für den Mittelstand auszahlt
Mittelständische Unternehmen haben im Vergleich zu Konzernen einen entscheidenden Vorteil: Sie können langfristig denken und handeln, ohne auf die nächste Quartalszahl starren zu müssen. Genau das ist die Grundlage nachhaltiger Unternehmensführung.
Drei Gründe, warum sich dieser Ansatz für den Mittelstand besonders rechnet:
- Planbarkeit: Wer heute in Effizienz, robuste Lieferketten und gute Arbeitsbedingungen investiert, reduziert die Volatilität von Kosten und Erträgen. Das erhöht Ihre Verhandlungsposition bei Banken und Lieferanten.
- Wettbewerbsvorsprung: Während andere noch über gesetzliche Pflichten diskutieren, können Sie Nachhaltigkeit als Verkaufsargument und Differenzierungsmerkmal nutzen – mit belastbaren Zahlen.
- Unternehmenswert: Käufer, Investoren und Nachfolger achten zunehmend auf ESG-Themen. Ein Unternehmen, das hier strukturiert aufgestellt ist, erzielt in der Regel bessere Bewertungen und hat mehr Optionen.
Die eigentliche Frage lautet also nicht mehr: „Können wir uns Nachhaltigkeit leisten?“ Sondern: „Können wir es uns leisten, sie nicht systematisch anzugehen?“
Wenn Sie Nachhaltigkeit als Teil Ihrer Unternehmensführung verstehen – und nicht als separates Öko-Projekt –, werden Sie feststellen: Ökologie und Profit sind keine Gegensätze. Sie sind zwei Seiten derselben strategischen Medaille.
