Warum Working Capital heute über Ihre Handlungsfreiheit entscheidet
Viele Geschäftsführer und Inhaber spüren es jeden Tag: Die Erträge sind ordentlich, aber auf dem Konto herrscht permanent Ebbe. Die Bank fragt nach zusätzlichen Sicherheiten, Investitionen werden geschoben, und jede größere Zahlung eines Kunden wird zur Zitterpartie.
In den meisten Fällen liegt das Problem nicht am Geschäftsmodell – sondern am gebundenen Kapital im Tagesgeschäft: im Working Capital.
Die gute Nachricht: In fast jedem Unternehmen schlummern hier stille Liquiditätsreserven. Und das ohne neues Fremdkapital, ohne komplizierte Finanzprodukte und ohne riskante Tricks. Es geht um saubere Hausaufgaben im Umgang mit Lagerbeständen, Forderungen und Verbindlichkeiten.
In diesem Beitrag zeige ich praxisnah, wie Sie Ihr Working Capital optimieren, Liquidität freisetzen und gleichzeitig Ihre Finanzierungsspielräume gegenüber der Bank verbessern. Mit Beispielen aus mittelständischen Unternehmen, einfachen Kennzahlen und konkreten Checklisten für den Alltag.
Was genau ist Working Capital – und warum ist es so wichtig?
Working Capital (Netto-Umlaufvermögen) ist vereinfacht gesagt das Kapital, das Sie brauchen, um Ihr laufendes Geschäft zu finanzieren. Formel:
Working Capital = Umlaufvermögen – kurzfristige Verbindlichkeiten
Typisch gehören dazu:
- Umlaufvermögen: Vorräte, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, sonstige kurzfristige Forderungen, liquide Mittel
- kurzfristige Verbindlichkeiten: Lieferantenverbindlichkeiten, kurzfristige Bankkredite, sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten
Je höher Ihr Working Capital, desto mehr Geld ist im laufenden Geschäft gebunden. Das kann sinnvoll sein – aber häufig ist es Ausdruck von Ineffizienzen.
Ein praxisnaher Indikator ist die Cash Conversion Cycle (CCC), also die Zeitspanne zwischen dem Geldabfluss für Material/Leistungen und dem Geldeingang vom Kunden. Sie setzt sich zusammen aus:
- Days Inventory Outstanding (DIO): durchschnittliche Lagerdauer
- Days Sales Outstanding (DSO): durchschnittliche Forderungslaufzeit
- Days Payables Outstanding (DPO): durchschnittliche Laufzeit Ihrer Lieferantenverbindlichkeiten
Formel:
CCC = DIO + DSO – DPO
Je kürzer diese Zeitspanne, desto weniger Kapital müssen Sie vorfinanzieren – und desto entspannter Ihr Konto.
Typische Problemfelder im Mittelstand
In meinen Projekten mit mittelständischen Unternehmen tauchen immer wieder die gleichen drei Ursachen für überhöhtes Working Capital auf:
- Zu hohe Lagerbestände – „Sicherheitsdenken“ ohne Datenbasis, veraltete Artikel, fehlendes ABC-Management
- Zu langsamer Forderungseinzug – unklare Zahlungsbedingungen, lasches Mahnwesen, schlechte Stammdaten und Fehler in Rechnungen
- Zu kurze oder ungenutzte Zahlungsziele bei Lieferanten – „wir zahlen gerne schnell“, Rabatte nicht ausverhandelt, Skonto falsch bewertet
Ein konkretes Beispiel: Ein B2B-Zulieferer (15 Mio. € Umsatz) hatte im Lager knapp 4 Mio. € gebunden – mehr als drei Monatsumsätze. Gleichzeitig wurde über fehlende Liquidität für eine dringend benötigte Maschine geklagt. Nach sechs Monaten konsequenter Working-Capital-Arbeit waren 800.000 € Liquidität freigesetzt – ohne zusätzliche Kreditlinie.
Quick-Check: Wo steht Ihr Unternehmen?
Bevor Sie Maßnahmen planen, brauchen Sie eine ehrliche Standortbestimmung. Starten Sie mit einem einfachen Quick-Check – idealerweise auf Basis der letzten 12 Monate.
1. Kennzahlen ermitteln
- DIO (Lagerdauer in Tagen): (durchschnittlicher Lagerbestand / Material- & Wareneinsatz) × 365
- DSO (Forderungslaufzeit in Tagen): (durchschnittliche Forderungen / Umsatz) × 365
- DPO (Lieferantenziel in Tagen): (durchschnittliche Verbindlichkeiten / Material- & Wareneinsatz) × 365
- CCC: DIO + DSO – DPO
2. Einordnung
- Wie hat sich die CCC in den letzten 3 Jahren entwickelt? Steigend, stabil oder sinkend?
- Wie liegen Ihre Werte im Branchenvergleich (wenn verfügbar)?
- Wo sind die größten Abweichungen: Lager, Forderungen oder Verbindlichkeiten?
3. Potenzial grob abschätzen
- Was würde es für Ihre Liquidität bedeuten, wenn Sie z.B. die DSO um 5 Tage reduzieren?
- Wie viel Kapital wäre frei, wenn Sie Ihre Lagerbestände um 10–20 % senken?
Allein diese Grobrechnung öffnet vielen Geschäftsführern die Augen – oft steckt ein 6-stelliger Betrag an Liquidität im Working Capital, ohne dass es jemand klar vor Augen hat.
Hebel 1: Lagerbestände gezielt reduzieren – ohne Lieferfähigkeit zu gefährden
„Wir brauchen das auf Lager, sonst können wir nicht liefern.“ Diesen Satz höre ich häufig. In Wahrheit sind es meist drei verschiedene Kategorien von Beständen:
- Notwendige Bestände zur Sicherung der Lieferfähigkeit
- Komfortbestände aus Gewohnheit und Unsicherheit
- Alt- und Fehlbestände, die niemand mehr aktiv managt
Ihr Ziel: Die Komfort- und Fehlbestände systematisch abbauen und die notwendigen Bestände datenbasiert steuern.
Praxisbeispiel: Ein technischer Großhändler (Umsatz 25 Mio. €) hatte 9.000 Artikel im Sortiment. Eine ABC-Analyse zeigte: 12 % der Artikel machten 78 % des Umsatzes – der Rest drehte sich nur sehr langsam. Durch Sortimentbereinigung, klare Mindest- und Maximalbestände und bessere Abstimmung mit Schlüsselkunden wurden die Lagerbestände um 25 % reduziert – bei gleichbleibender Lieferfähigkeit.
Konkrete Ansatzpunkte:
- ABC-/XYZ-Analyse durchführen und daraus unterschiedliche Steuerungslogiken ableiten (A/XY-Artikel eng überwachen, C/Z-Artikel kritisch prüfen)
- Sortiment bereinigen: Ladenhüter identifizieren, auslaufen lassen oder aktiv abverkaufen (Rabattstaffeln, Paketangebote)
- Bestellmengen & Sicherheitsbestände überprüfen: werden diese noch aktiv gepflegt oder basieren sie auf historischen Bauchentscheidungen?
- Lieferanten einbinden: Konsignationslager, kürzere Lieferzyklen, kleinere Losgrößen verhandeln
- Vertrieb und Einkauf an einen Tisch bringen: Forecast-Prozess etablieren, saisonale Schwankungen besser planen
Hebel 2: Forderungen schneller in Geld verwandeln
Viele Unternehmen sind bei der Neukundengewinnung hochprofessionell – und beim Forderungsmanagement erstaunlich nachlässig. Dabei ist jeder Tag, den eine Rechnung offen ist, ein zinsloser Kredit an Ihren Kunden.
Typische Bremsklötze:
- Unklare oder „kundenfreundliche“ Zahlungsziele („Zahlung innerhalb 30 Tage rein netto, aber notfalls auch später…“)
- Fehlerhafte oder unvollständige Rechnungen (falsche Bestellnummer, fehlende Leistungsnachweise)
- Kein strukturiertes Mahnwesen – es wird „bei Gelegenheit“ erinnert
- Kunden, die gelernt haben, dass man bei Ihnen problemlos später zahlen kann
Praxisfall: Ein Serviceunternehmen im B2B-Bereich hatte eine DSO von 49 Tagen, obwohl die Zahlungsziele offiziell 30 Tage vorsahen. Analyse: 18 % der Rechnungen waren fehlerhaft oder unvollständig, das erste Mahnschreiben ging durchschnittlich erst nach 17 Tagen Überfälligkeit raus. Nach der Einführung eines klaren Prozesses, Standardvorlagen und einer internen „Zahlungseingang-Weekly“ sank die DSO innerhalb von 9 Monaten auf 36 Tage. Liquiditätseffekt: knapp 400.000 €.
Ansatzpunkte im Forderungsmanagement:
- Zahlungsbedingungen überprüfen: Wo können Sie Zahlungsziele verkürzen oder Teilzahlungen/Vorkasse etablieren (z.B. bei Projekten, Neukunden, Auslandsaufträgen)?
- Rechnungsqualität sichern: Klare Checkliste vor Rechnungsstellung, wer prüft was? Fehlerquote messen.
- Standardisierter Mahnprozess: z.B. 1. Erinnerung kurz nach Fälligkeit, 2. Mahnung nach 10 Tagen, 3. Mahnung mit Ankündigung weiterer Schritte nach 20 Tagen
- Vertrieb einbinden: Klar definieren, ab wann der Verkäufer aktiv werden muss (z.B. bei A-Kunden, wenn Rechnung > 20 Tage überfällig ist)
- Frühwarnsystem für Ausfallrisiken: Zahlungsziele, Reklamationshäufigkeit, Auslastung des Kreditlimits beobachten
- Alternative Instrumente prüfen: Factoring, Avale, Kreditversicherungen – sinnvoll vor allem bei wenigen Großkunden oder Auslandsrisiken
Hebel 3: Lieferantenverbindlichkeiten intelligent nutzen – ohne Reputation zu riskieren
Auf der anderen Seite des Zahlungsstroms stehen Ihre Lieferanten. Hier geht es nicht darum, diese auszupressen – aber darum, Zahlungsziele systematisch als Finanzierungsquelle zu nutzen.
Grundprinzip: Sie sollten im Schnitt später zahlen, als Ihre Kunden zahlen. Wenn das dauerhaft umgekehrt ist, finanzieren Sie Ihr Geschäft aus eigener Tasche vor.
Typische Potenziale:
- Keine aktiven Verhandlungen zu Zahlungszielen – „das steht halt so in den AGB“
- Frühzeitige Zahlung aus „Ordnungsliebe“ – die Rechnung ist da, also wird sie bezahlt
- Skonto wird unkritisch genutzt, obwohl der effektive Jahreszins astronomisch ist
Ein Beispiel: 2 % Skonto bei Zahlung in 10 Tagen statt 30 Tagen entsprechen einem Jahreszins von ca. 36 %. Das lohnt sich nur, wenn Ihre alternative Finanzierung teurer wäre – was bei klassischen Kontokorrentlinien selten der Fall ist.
Konkrete Hebel bei Lieferanten:
- Zahlungsbedingungen segmentieren: A-Lieferanten (strategisch wichtig), B- und C-Lieferanten unterschiedlich behandeln
- Zahlungsziele verhandeln: Längere Zahlungsziele für Standardmaterialien, Rahmenverträge mit abgestimmten Konditionen
- Skontostrategie definieren: Wo lohnt sich Skonto, wo nicht? Das bewusst entscheiden, nicht „aus dem Bauch“
- Fälligkeit konsequent nutzen: Zahlung so terminieren, dass sie kurz vor Fälligkeit abfließt – nicht Wochen vorher
- Elektronische Freigabeprozesse: Vermeiden, dass Rechnungen intern „liegen bleiben“ und Skonto dadurch verfallen
Mehr Finanzierungsspielraum durch besseres Working Capital
Optimiertes Working Capital hat zwei direkte Effekte auf Ihre Finanzierungsspielräume:
- Freisetzung von Liquidität – Sie brauchen weniger Kontokorrentlinie, können Investitionen eher aus dem Cashflow stemmen
- Verbesserte Kennzahlen – Ihre Bank sieht ein professionelles Liquiditätsmanagement, was Rating und Konditionen positiv beeinflusst
Banken schauen längst nicht mehr nur auf Gewinn und Eigenkapitalquote, sondern auch auf die Qualität des Working-Capital-Managements. Ein Unternehmen, das seine DSO, DIO und DPO im Griff hat, gilt als besser steuerbar und krisenfester.
Wie Sie das Thema mit Ihrer Bank spielen können:
- Entwickeln Sie einen 90-Tage-Plan zur Working-Capital-Optimierung (siehe unten) und präsentieren Sie ihn aktiv.
- Zeigen Sie konkrete Effekte in Euro (z.B. „Wir reduzieren Lager um 15 %, das sind 300.000 € Liquiditätseffekt“).
- Nutzen Sie die Verbesserung, um bessere Konditionen oder flexiblere Linien zu verhandeln – nicht nur „mehr Kredit“.
Ein Mandant nutzte z.B. den nachweisbaren Abbau seiner DSO um 7 Tage, um mit der Hausbank eine Erweiterung der Avallinie zu erreichen – ohne zusätzliche Sicherheiten. Das ermöglichte ihm, größere Projekte anzunehmen, die zuvor an Bürgschaftsgrenzen scheiterten.
Umsetzung in der Praxis: Ihr 90-Tage-Plan
Working-Capital-Optimierung ist kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Managementprozess. Aber: Die ersten 90 Tage entscheiden darüber, ob das Thema ernst genommen wird – oder wieder in der Schublade verschwindet.
Phase 1 (Wochen 1–3): Transparenz schaffen
- Aktuelle DIO, DSO, DPO und CCC berechnen (letzte 12 Monate)
- Top-20-Lagerartikel, Top-20-Kunden (offene Posten) und Top-20-Lieferanten analysieren
- Bestehende Prozesse für Einkauf, Lager, Rechnungsstellung, Mahnwesen aufnehmen
Phase 2 (Wochen 4–6): Ziele und Quick Wins definieren
- Konkrete Ziele je Bereich festlegen (z.B. DSO -5 Tage in 12 Monaten, Lagerbestand -15 %)
- 2–3 schnelle Maßnahmen pro Bereich definieren (z.B. Standard-Mahnprozess, Abverkaufsaktion, Freigabeprozesse für Rechnungen)
- Verantwortlichkeiten klar zuordnen (wer ist „Owner“ für Lager, Forderungen, Verbindlichkeiten?)
Phase 3 (Wochen 7–12): Umsetzung starten und Erfolge sichtbar machen
- Maßnahmen aktiv umsetzen – mit kurzen wöchentlichen Statusrunden (30 Minuten)
- Monatliches Working-Capital-Reporting etablieren (Kennzahlen + Euro-Effekt)
- Erste Erfolge kommunizieren – intern und bei Bedarf gegenüber der Bank
Checklisten für den Alltag
Zum Abschluss drei kompakte Checklisten, die Sie direkt verwenden oder anpassen können.
Checkliste Lager
- Gibt es eine aktuelle ABC-/XYZ-Analyse der Artikel?
- Sind klare Mindest-/Maximalbestände im System hinterlegt und werden sie gepflegt?
- Werden Altbestände regelmäßig identifiziert und abgebaut (z.B. quartalsweise Review)?
- Sind Forecast und Absatzplanung mit Vertrieb und Einkauf abgestimmt?
- Gibt es Vereinbarungen mit Lieferanten zu kleineren Losgrößen oder Konsignationslagern?
Checkliste Forderungen
- Sind Zahlungsbedingungen je Kundengruppe definiert – oder historisch gewachsen?
- Wird jede Rechnung vor Versand auf Vollständigkeit und Korrektheit geprüft?
- Existiert ein verbindlicher Mahnplan mit klaren Fristen und Vorlagen?
- Sind Rollen zwischen Buchhaltung, Vertrieb und Geschäftsführung im Mahnprozess klar verteilt?
- Werden DSO und überfällige Posten regelmäßig im Management-Meeting besprochen?
Checkliste Verbindlichkeiten
- Gibt es eine Übersicht über Zahlungsziele und Skonti je Lieferant?
- Werden Skontoentscheidungen bewusst anhand von Vergleichszinsen getroffen?
- Sind Rechnungsfreigabeprozesse so schlank, dass Fälligkeiten gezielt genutzt werden können?
- Werden bei Vertragsverlängerungen Zahlungsziele aktiv verhandelt?
- Ist sichergestellt, dass keine „Gewohnheitsüberweisungen“ deutlich vor Fälligkeit erfolgen?
Wenn Sie diese Checklisten ernsthaft durchgehen und die größten Lücken konsequent schließen, werden Sie in den meisten Fällen in wenigen Monaten spürbare Effekte auf Ihrem Konto sehen – und Ihre Bank wird es ebenfalls bemerken.
