Viele Gründende investieren Wochen in ihren Businessplan – und wenige Stunden in ihr eigenes Mindset. In der Praxis erlebe ich aber genau das Gegenteil: Der Plan überlebt selten die ersten sechs Monate, das Mindset entscheidet, ob Sie dann anpassen, durchhalten oder aufgeben.
In diesem Artikel geht es nicht um Motivationsparolen, sondern um sehr konkrete Einstellungen, die ich bei erfolgreichen Gründerinnen und Gründern in KMU und B2B-Start-ups immer wieder beobachte – und vor allem darum, wie Sie diese systematisch entwickeln können.
Warum Mindset für Gründer wichtiger ist als der Businessplan
Ein Businessplan beantwortet: „Was wollen wir tun?“
Das Mindset beantwortet: „Wie gehen wir mit allem um, was nicht nach Plan läuft?“
Und das ist viel. Ein paar harte Fakten aus meiner Beratungspraxis und einschlägigen Studien:
- Über 80 % der Gründenden ändern ihr Geschäftsmodell in den ersten 18 Monaten signifikant.
- Die meisten Finanzpläne liegen nach einem Jahr um mindestens 30–50 % daneben – nach oben oder unten.
- Die Hauptgründe für das Scheitern (Cashflow, kein Product-Market-Fit, Gründerkonflikte) haben fast immer mit Entscheidungen und Verhalten zu tun, nicht mit fehlendem Wissen.
Erfolg hängt deshalb weniger davon ab, ob Sie am Anfang den „perfekten Plan“ haben, sondern ob Sie:
- Fehler schnell erkennen, akzeptieren und korrigieren,
- unter Unsicherheit trotzdem entscheiden,
- mit Druck und Rückschlägen konstruktiv umgehen.
Genau hier kommt das Founders Mindset ins Spiel – eine Sammlung von Haltungen und Denkgewohnheiten, die dieses Verhalten wahrscheinlicher machen.
Die wichtigsten Einstellungen erfolgreicher Gründer
Aus Dutzenden Projekten mit Start-ups und Inhaber:innen-geführten Unternehmen lasse ich Ihnen die PowerPoint-Theorie weg und konzentriere mich auf die Einstellungen, die ich in der Praxis wirklich wieder und wieder sehe.
Radikale Verantwortung statt Ausreden
Erfolgreiche Gründer übernehmen radikale Verantwortung. Das heißt nicht, dass sie an allem „schuld“ sind – aber sie fragen sich konsequent: „Was liegt in meinem Einflussbereich?“
Typischer Unterschied:
- Opfermodus: „Der Markt ist schwierig, die Kunden sind preissensibel, die Bank versteht uns nicht.“
- Owner-Modus: „Offenbar verstehen wir den Markt noch nicht gut genug. Welche Hypothese testen wir als Nächstes?“
Mini-Fall aus meiner Beratung: Ein B2B-Software-Start-up verlor in drei Monaten drei Großkunden an einen Wettbewerber. Das Team schimpfte über „dumpingartige Preise“. Der Gründer stellte sich vor das Team und sagte: „Wir tun jetzt so, als wäre der Wettbewerber uns überlegen – wo genau? Performance, Support, Kommunikation? Wir holen systematisch Feedback ein, auch wenn es weh tut.“ Ergebnis: Sie entdeckten drei konkrete Schwachstellen im Onboarding-Prozess und konnten binnen sechs Monaten die Churn-Rate halbieren.
Kernbotschaft: Radikale Verantwortung beschleunigt Lernen. Ausreden verlangsamen es.
Lernorientierung statt Perfektionsdrang
Viele Gründende blockieren sich mit einem unbewussten Anspruch: „Wir dürfen uns keine Fehler leisten.“ Ergebnis: Man plant, analysiert, optimiert – und kommt nicht ins Handeln.
Eine lernorientierte Haltung dreht das um:
- Ziel ist nicht, „recht zu haben“, sondern „schnell zu lernen“.
- Jede Kundenreaktion – auch Ablehnung – ist wertvolles Feedback.
- Man vergleicht sich weniger mit anderen und mehr mit dem eigenen Fortschritt.
Praktische Ausprägung: Erfolgreiche Gründer definieren Experimente statt endgültiger Entscheidungen. Beispiel: „Wir testen in den nächsten vier Wochen zwei Preismodelle mit je mindestens 20 Kundenkontakten“ statt „Wir müssen jetzt die endgültige Preisliste verabschieden“.
Kundenobsession statt Produktverliebtheit
„Unser Produkt ist so gut, der Markt wird das schon erkennen.“ Dieser Satz ist einer der teuersten Glaubenssätze im Gründungskontext.
Gründer mit starkem Mindset drehen die Perspektive:
- Sie definieren Erfolg konsequent über Kundennutzen und -ergebnisse, nicht über Features.
- Sie verbringen überproportional viel Zeit im direkten Dialog mit Kunden (Interviews, Demos, Supportgespräche).
- Sie messen systematisch, ob Kunden wiederkaufen, empfehlen, intensiver nutzen.
Ein einfaches Kriterium aus der Praxis: Wenn Sie als Gründer mehr Stunden pro Woche mit PowerPoint/Slides verbringen als mit echten (potenziellen) Kunden, stimmt etwas nicht.
Pragmatischer Realismus statt Startup-Romantik
Gutes Mindset ist nicht: „Alles ist möglich, wenn du nur daran glaubst.“
Gutes Mindset klingt eher so: „Es wird härter, teurer und länger als geplant – und wir bauen von Anfang an robuste Annahmen und Sicherheitsmargen ein.“
Merkmale eines pragmatischen Realismus:
- Sie rechnen Szenarien: Best Case, Realistic Case, Worst Case – auch beim Cashflow.
- Sie planen Puffer (Zeit, Geld, Kapazität) bewusst ein.
- Sie nehmen Risiken ernst, ohne sich von ihnen lähmen zu lassen.
In einem Produktions-Start-up, das ich begleitet habe, haben wir den ursprünglichen Businessplan um 30 % mehr Anlaufkosten und 6 Monate längere Vertriebszyklen ergänzt. Ergebnis: Die Gründer mussten zwar früher auf Effizienz achten, gerieten aber nie in Panik, als sich Deals verzögerten – sie hatten es einkalkuliert.
Konstruktiver Umgang mit Angst und Unsicherheit
Gründen ohne Angst gibt es nicht. Wer etwas anderes behauptet, romantisiert.
Der Unterschied liegt darin, wie man mit dieser Angst umgeht:
- Erfolgreiche Gründer benennen ihre Ängste („Wir könnten das Funding nicht bekommen“, „Wir könnten den wichtigsten Kunden verlieren“).
- Sie übersetzen sie in konkrete Risiken mit Gegenmaßnahmen.
- Sie etablieren Routinen, um auch unter Stress handlungsfähig zu bleiben (z. B. klare Entscheidungsformate, wöchentliche Risiko-Reviews).
Mindset heißt hier: „Angst ist ein Signal, dass etwas wichtig ist – nicht, dass ich es vermeiden sollte.“
Langfristige Ausdauer statt kurzfristiger Hype
Viele Start-ups scheitern nicht, weil die Idee schlecht war, sondern weil der Atem ausgeht. Zeitlich, finanziell oder mental.
Ein tragfähiges Founders Mindset beinhaltet daher von Beginn an Langfrist-Perspektive:
- Sie sehen Ihr Unternehmen als 5–10-Jahres-Projekt, nicht als „Exit in 24 Monaten“. Auch wenn ein Exit möglich bleibt.
- Sie achten bewusst auf Ihre eigene Energie- und Gesundheitsbilanz – nicht aus Wellness-Gründen, sondern weil Gründer-Burnout ein echter Geschäftsrisikofaktor ist.
- Sie bauen Systeme und Prozesse, damit nicht alles dauerhaft an Ihrer Person hängt.
In einer B2B-Agentur, die ich begleitet habe, arbeitete der Gründer anfangs 70+ Stunden pro Woche. Erst als er die Einstellung geändert hat von „Ich muss alles kontrollieren“ hin zu „Meine Aufgabe ist es, ein System zu bauen, das ohne mich funktioniert“, konnte das Unternehmen skalieren – und seine persönliche Belastung ging runter.
Systemdenken statt Aktionismus
Viele Gründende reagieren vor allem auf Symptome:
- „Wir haben zu wenig Leads – wir müssen mehr Marketing machen.“
- „Kunden springen ab – wir brauchen dringend neue Features.“
Gründer mit starkem Mindset denken in Systemen:
- Sie fragen: „Was ist die Ursache hinter der Ursache?“
- Sie visualisieren ihre Wertschöpfung – von Lead-Generierung über Vertrieb bis Kundenbindung.
- Sie ändern ungern gleichzeitig fünf Dinge, sondern testen gezielt Hebel und messen die Wirkung.
Systemdenken ist kein akademischer Luxus. Es schützt vor teuren Fehlentscheidungen, zum Beispiel, tausende Euro in Marketing zu stecken, obwohl das eigentliche Problem eine miserable Angebotspräsentation im Vertrieb ist.
Wie Sie diese Einstellungen konkret entwickeln
Die gute Nachricht: Mindset ist kein statisches Persönlichkeitsmerkmal. Es ist trainierbar – über Routinen, Fragen und Entscheidungen im Alltag.
Werkzeuge für radikale Verantwortung
Stellen Sie sich und Ihrem Team bei jedem Problem standardmäßig drei Fragen:
- „Was genau liegt außerhalb unseres Einflussbereichs?“ (kurz festhalten, dann abhaken)
- „Was liegt innerhalb unseres Einflussbereichs?“ (konkret und operativ denken)
- „Welche erste Maßnahme testen wir innerhalb der nächsten 7 Tage?“
Führen Sie eine einfache „Ownership-Liste“:
- Spalte 1: Problem/Thema
- Spalte 2: Was wir nicht kontrollieren
- Spalte 3: Was wir kontrollieren
- Spalte 4: Nächste Aktion, Verantwortlicher, Datum
Allein dieses kleine Format verschiebt die Haltung im Team spürbar.
Lernorientierung etablieren: Weekly Learning Review
Richten Sie eine wöchentliche Routine (30–45 Minuten) ein, mit nur drei Leitfragen:
- Was haben wir diese Woche ausprobiert, das neu war?
- Was haben wir gelernt – über Kunden, Produkt, Markt, uns selbst?
- Was ändern wir nächste Woche konkret aufgrund dieser Erkenntnis?
Wichtiger Punkt: Es geht nicht um Rechtfertigung, sondern um Lernen. Belohnen Sie im Team sichtbare Experimente und offenes Eingestehen von Fehleinschätzungen.
Kundenobsession operationalisieren
Sie müssen Kundenfokus messbar machen, sonst bleibt er eine Floskel.
- Blocken Sie als Gründer fest 4–8 Stunden pro Woche im Kalender für direkten Kundenkontakt (Calls, Demos, Support, Onboardings).
- Führen Sie nach jedem verlorenen Angebot eine kurze „Lost-Reason-Analyse“ durch: 10-Minuten-Gespräch, zwei Fragen – „Was hat letztlich gegen uns gesprochen?“ und „Was hätten wir anders machen müssen, um den Auftrag zu erhalten?“.
- Erheben Sie mindestens einen simplen Zufriedenheitsindikator (z. B. NPS-Frage oder 1–10-Skala) und tracken Sie ihn monatlich.
Wenn Sie diese drei Punkte ernsthaft umsetzen, werden Produkt- und Service-Entscheidungen automatisch marktnäher.
Pragmatischen Realismus einbauen: Finanz- und Risikocheck
Verankern Sie realistisches Denken über zwei einfache Checks:
- Liquiditäts-Crash-Test: „Was passiert, wenn unsere Umsätze die nächsten 6 Monate 30 % unter Plan liegen? Welche Kosten würden wir wann senken? Welche Alternativumsätze könnten wir kurzfristig erschließen?“
- Top-5-Risikoliste: Identifizieren Sie die fünf größten Geschäftsrisiken (z. B. Abhängigkeit von einem Großkunden, Know-how nur in einer Person, regulatorische Änderungen) und hinterlegen Sie Frühsignale und erste Gegenmaßnahmen.
Das Ziel ist nicht, jede Katastrophe zu verhindern, sondern nicht überrascht zu werden.
Angst und Unsicherheit managen: Entscheidungsformate
Unsicherheit wird toxisch, wenn Entscheidungen endlos vertagt werden. Legen Sie deshalb feste Entscheidungsformate fest, zum Beispiel:
- Wer entscheidet was? Klare Verantwortlichkeiten statt Konsenszwang bei allem.
- Welche Informationsbasis reicht? Zum Beispiel: Bei Marketing-Experimenten reichen 60–70 % Information, bei strategischen Partnerschaften streben wir 80–90 % an.
- Wie überprüfen wir Entscheidungen? Schon beim Entscheiden definieren: „Woran merken wir nach 4 oder 8 Wochen, ob das funktioniert? Was tun wir dann?“
Entscheidungsstärke ist zu einem guten Teil eine Frage von Strukturen – nicht von Mut allein.
Langfrist-Perspektive sichern: Gründer als Systemarchitekt
Definieren Sie für sich eine Rollenentwicklung über die nächsten Jahre:
- Phase 1: „Macher“ – Sie machen alles selbst (Vertrieb, Produkt, Support).
- Phase 2: „Teamleiter“ – Sie bauen ein Kernteam und Prozesse für wiederkehrende Aufgaben.
- Phase 3: „Systemarchitekt“ – Ihre Hauptaufgabe ist, das System (Struktur, Kultur, Prozesse, Kennzahlen) weiterzuentwickeln.
Fragen Sie sich alle 3–6 Monate: „Welche Aufgaben mache ich noch selbst, die eigentlich schon in Phase 2 oder 3 gehören?“ und planen Sie aktiv Delegation oder Prozessaufbau ein.
Systemdenken trainieren: Einfache Prozess- und KPI-Maps
Visualisieren Sie Ihre wichtigsten Wertströme – am Anfang reicht ein Whiteboard oder ein digitales Board.
- Skizzieren Sie: Wie kommt ein Lead ins System? Was passiert, bis er Kunde wird? Was passiert danach?
- Hinterlegen Sie an 3–5 kritischen Schritten eine einfache Kennzahl (z. B. Anzahl qualifizierter Leads/Woche, Angebots-zu-Auftrags-Quote, Onboarding-Dauer).
- Besprechen Sie diese Kennzahlen jede Woche kurz im Team und überlegen Sie: „Welcher Hebel bringt aktuell am meisten? Was testen wir?“
Mit der Zeit entwickeln Sie ein Gefühl für Ihr Geschäftsmodell als System – und treffen differenziertere Entscheidungen.
Praxis-Check: Wo stehen Sie heute?
Zum Abschluss ein kompakter Selbsttest. Gehen Sie die folgenden Aussagen durch und markieren Sie intuitiv „trifft zu“, „teilweise“ oder „trifft nicht zu“.
- Bei Problemen sprechen wir im Team überwiegend über Dinge, die wir beeinflussen können – nicht über äußere Umstände.
- Wir testen regelmäßig neue Ansätze und werten diese systematisch als Lernexperimente aus.
- Ich verbringe als Gründer mindestens 4 Stunden pro Woche im direkten Gespräch mit (potenziellen) Kunden.
- Wir haben unsere größten Geschäftsrisiken schriftlich erfasst und überprüfen sie mindestens vierteljährlich.
- Wichtige Entscheidungen werden auf Basis klarer Kriterien und mit definiertem Review-Zeitpunkt getroffen.
- Ich habe eine grobe Vorstellung, wie sich meine Rolle in den nächsten 2–3 Jahren entwickeln soll (vom „Macher“ hin zum „Systemarchitekten“).
- Wir kennen die 3–5 Kennzahlen, an denen wir erkennen, ob unser Geschäftsmodell funktioniert.
Wenn Sie bei mehr als der Hälfte „trifft nicht zu“ angekreuzt haben, ist das keine Katastrophe – es ist eine klare Agenda. Wählen Sie ein Mindset-Feld aus (z. B. Kundenobsession oder radikale Verantwortung) und definieren Sie genau eine neue Routine, die Sie in den nächsten vier Wochen testen.
Mindset ändert sich nicht über Nacht. Aber jede bewusste Entscheidung, jede neue Frage und jede kleine Routine verschiebt die Art, wie Sie denken – und damit die Qualität Ihrer Entscheidungen als Gründer.
