Nachfolge im Familienunternehmen ist eines der heikelsten Themen in der Unternehmensführung – und gleichzeitig eines der am meisten verdrängten. Viele Inhaber wissen: „Eigentlich müsste ich mich darum kümmern.“ Aber der operative Alltag, Unsicherheit über die richtige Lösung und emotionale Hürden sorgen dafür, dass das Thema immer wieder nach hinten geschoben wird.
Das Ergebnis ist häufig ein gefährlicher Mix aus Zeitdruck, ungeklärten Erwartungen in der Familie, steuerlichen Nachteilen und einem Unternehmen, das auf die nächste Generation weder strategisch noch organisatorisch vorbereitet ist.
In diesem Beitrag geht es nicht um juristische Details, sondern um die drei entscheidenden Ebenen einer professionell gestalteten Nachfolge im Familienunternehmen:
- die strategische Dimension (Rolle, Geschäftsmodell, Organisation)
- die finanzielle Dimension (Kaufpreis, Finanzierung, Absicherung, Steuern)
- die emotionale Dimension (Rollenbilder, Macht, Anerkennung, Konflikte)
Und vor allem: Wie Sie diese Ebenen so miteinander verknüpfen, dass Ihr Unternehmen überlebensfähig bleibt – und die Familie nicht daran zerbricht.
Typische Stolperfallen in der Nachfolge – und warum sie so gefährlich sind
Aus der Praxis in vielen mittelständischen Unternehmen sehe ich immer wieder dieselben Muster, unabhängig von Branche und Umsatzgröße:
- Zu spät gestartet: Die Nachfolge wird erst ab 60+ des Inhabers aktiv angegangen – dann fehlt Zeit für saubere Übergabe, Einarbeitung und Korrekturschleifen.
- Rollen unklar: Niemand weiß genau, was der Senior nach der Übergabe macht – und was der Junior wirklich entscheiden darf.
- Überforderung der Nachfolger: Fachlich stark, aber ohne Führungserfahrung, ohne Bankgespräche, ohne Krisenerfahrung ins kalte Wasser geworfen.
- Unklare Eigentümerstruktur: Mehrere Geschwister, Schwiegerkinder, stille Gesellschafter – aber kein klares Governance-Modell.
- „Familienrabatt“ beim Kaufpreis: Emotional niedriger Preis, aber ohne durchdachtes Finanzierungskonzept – mit Folgen für Investitionsfähigkeit und Altersvorsorge der Senior-Generation.
- Unausgesprochene Erwartungen: „Du übernimmst das Unternehmen doch, oder?“ – aber nie wirklich gefragt, nie Alternativen geprüft.
Die gefährlichste Illusion: „Wir regeln das dann, wenn es so weit ist.“ Spätestens bei Krankheit, Scheidung, Tod oder einem unerwarteten Angebot eines Wettbewerbers zeigt sich, wie teuer diese Haltung wird.
Strategische Weichenstellung: Was soll das Unternehmen in 10 Jahren sein?
Nachfolge ist kein isoliertes Rechts- oder Finanzthema. Sie ist eine strategische Entscheidung: Welches Unternehmen übergeben Sie – und wofür soll es in 10 bis 15 Jahren stehen?
Drei Kernfragen helfen, die strategische Basis zu klären:
- Geschäftsmodell: Verdienen wir in 5–10 Jahren mit demselben Angebot noch Geld oder stehen Markt, Technologie oder Kundenanforderungen vor einem Bruch?
- Rolle der Familie: Wollen wir ein „Familien-geführtes“ oder ein „Familien-eigenes“ Unternehmen (Führung durch externe Manager)?
- Wachstum vs. Stabilität: Soll der Nachfolger skalieren und expandieren – oder primär bewahren und konsolidieren?
Ein pragmatischer Startpunkt ist ein einfaches Nachfolge-Strategie-Canvas mit zwei Spalten:
- Spalte 1: Status quo
- Stärkste Umsatzquellen
- Abhängigkeiten (Key-Kunden, Lieferanten, Know-how-Träger)
- Rolle des Inhabers im Tagesgeschäft
- Digitale Reife (IT, Prozesse, Daten)
- Spalte 2: Zielbild 2035
- Rolle der Familie in Führung und Eigentum
- Gewünschte Unternehmensgröße (Umsatz, Mitarbeiter)
- Schwerpunktmärkte und Kernkompetenzen
- Grad der Professionalisierung (Controlling, Prozesse, Reporting)
Dieses einfache Bild ist die Grundlage für alle weiteren Entscheidungen: Brauchen wir einen kaufmännisch starken Nachfolger? Einen Innovations-Treiber? Einen Integrator für eine bereits stark gewachsene Struktur? Und passt die reale Person zur strategischen Rolle?
Nachfolger auswählen: Eignung statt Erbfolge-Automatismus
In vielen Familienunternehmen wird implizit erwartet: „Das älteste Kind übernimmt.“ Das ist verständlich – aber unternehmerisch riskant. Erfolgreiche Nachfolgen trennen konsequent zwischen Eigentum und operativer Führung.
Drei mögliche Rollenmodelle:
- Familien-Unternehmer (Eigentum + operative Geschäftsführung in einer Hand)
- Familien-Eigentümer mit externer Geschäftsführung (Familie in Beirat / Aufsichtsorgan)
- Gemischtes Modell (Familienmitglied im Management-Team, nicht unbedingt als CEO)
Für jede Rolle sollte es klare Eignungskriterien geben. Eine pragmatische Checkliste:
- Fachliche Kompetenz im Kerngeschäft (Branche, Kunden, Produkte)
- Führungserfahrung (Teamgröße, Konfliktfähigkeit, Feedback-Kultur)
- Kaufmännisches Verständnis (BWA, Cashflow, Bankgespräche)
- Persönliche Motivation („Will ich das wirklich – oder fühle ich mich verpflichtet?“)
- Belastbarkeit und Umgang mit Druck (Familie + Mitarbeiter + Banken)
Es ist keine Schwäche, wenn niemand in der Familie alle Kriterien für die operative Führung erfüllt. Professionell ist es, dann bewusst ein zweistufiges Modell zu wählen: Familie steuert über Eigentümerrolle und Beirat, operative Führung durch einen externen Geschäftsführer.
Finanzielle Gestaltung: Kaufpreis, Finanzierung und Absicherung
Der finanzielle Teil der Nachfolge ist für viele Familien der heikelste, weil hier Loyalität, Gerechtigkeitsempfinden und harte Zahlen aufeinandertreffen.
Drei Fragen müssen sauber beantwortet werden:
- Was ist das Unternehmen realistisch wert?
- Wie wird der Kaufpreis finanziert?
- Wie wird die Senior-Generation abgesichert?
Unternehmensbewertung pragmatisch angehen
In der Praxis arbeiten viele Mittelständler mit einer vereinfachten Ertragswert-Logik: nachhaltig erzielter Jahresüberschuss (oder bereinigtes EBIT) x Multiplikator. Der Multiplikator hängt von Branche, Risiko, Abhängigkeiten und Zukunftsfähigkeit ab (oft zwischen 4 und 8 im klassischen B2B-Mittelstand).
Wichtiger als die „perfekte“ Bewertung ist Transparenz: Welche Annahmen liegen zugrunde? Welche Risiken sind eingepreist? Welche Investitionen stehen an? Eine nachvollziehbare Bewertungslogik reduziert spätere Konflikte in der Familie deutlich.
Finanzierungsbausteine kombinieren
Viele Nachfolgen scheitern nicht an der Bewertung, sondern an der Finanzierung. Mögliche Bausteine:
- Eigenkapital des Nachfolgers
- Bankdarlehen (klassische Hausbank, ggf. KfW-Programme)
- Verkäuferdarlehen (Senior lässt sich einen Teil des Kaufpreises gestundet auszahlen)
- Earn-Out-Komponenten (variabler Teil abhängig von künftiger Ertragslage)
Ein Beispiel aus einem B2B-Zulieferer (20 Mio. € Umsatz):
- Unternehmenswert: 6 Mio. €
- Struktur:
- 2 Mio. € Eigenkapital Nachfolger (davon 1 Mio. € durch Beteiligungsverkauf an Minderheitsinvestor)
- 2 Mio. € Bankdarlehen
- 2 Mio. € Verkäuferdarlehen (Rückzahlung über 10 Jahre, Zins marktüblich, Rangrücktritt)
Wichtig: Die Finanzierungsstruktur muss Investitionen und Liquidität für die nächsten 3–5 Jahre zulassen. Eine Nachfolge, die das Unternehmen finanziell „ausblutet“, ist keine Lösung – weder für Senior noch für Junior.
Emotionale Dynamik: Macht, Anerkennung und loslassen
Über Geld und Strategie lässt sich mit Zahlen sprechen. Über Rollen, Anerkennung und Verletzungen oft nicht – und genau hier eskalieren Nachfolgen.
Typische emotionale Spannungsfelder:
- Loslassen des Seniors: „Ohne mich läuft der Laden nicht“ – oft jahrzehntelang empirisch belegt, aber gefährlich für die Zukunft.
- Profil des Juniors: „Ich will es anders machen“ – und stößt an die unsichtbare Grenze: „Solange ich hier noch bin, machen wir das so.“
- Geschwisterkonflikte: Wer bekommt welche Rolle, welches Gehalt, welche Anteile?
- Schwiegerkinder: „Einheiratende“ sind im Unternehmen häufig akzeptiert – in Eigentumsfragen dagegen schnell umstritten.
Eine einfache, aber wirksame Struktur ist ein moderierter Familien-Workshop (mit neutraler Drittperson: Berater, Mediator, Steuerberater des Vertrauens), mit drei klar getrennten Ebenen:
- E.Tagebuch „Unternehmen“: Wo stehen wir? Wo wollen wir hin? (Fakten- und Strategieebene)
- Ebene „Rollen“: Wer kann und will welche Rolle übernehmen – operativ und als Eigentümer?
- Ebene „Familie“: Welche Erwartungen, Befürchtungen, Befindlichkeiten gibt es – und was davon gehört ins Unternehmen, was nicht?
Dieses Gespräch ersetzt keine juristische Beratung, schafft aber die Grundlage dafür, dass Verträge später nicht als „Diktat“ erlebt werden, sondern als Umsetzung eines gemeinsam geklärten Bildes.
Organisation und Digitalisierung: Wissen vom Kopf des Seniors ins System bringen
In vielen Familienunternehmen sitzt das entscheidende Wissen im Kopf des Inhabers: Spezialkonditionen, Lieferanten-Tricks, Kundenhistorien, informelle Netzwerke. Für eine tragfähige Nachfolge muss dieses Wissen systematisiert werden.
Pragmatischer Ansatz in 12–24 Monaten vor der Übergabe:
- Kritische Prozesse identifizieren: Angebotserstellung, Preisfindung, Einkauf, Qualitätsentscheide, Reklamationsmanagement, Investitionsentscheidungen.
- „Shadowing“ organisieren: Nachfolger begleitet den Senior über mehrere Wochen in wichtigen Terminen – mit anschließender Reflexion und Dokumentation.
- Entscheidungsleitfäden erstellen: einfache Checklisten und If-Then-Regeln („Wenn Deckungsbeitrag < X %, dann…“).
- Systeme aufbauen: CRM für Kundenwissen, zentrales Dokumentenmanagement, ein Mindestmaß an Controlling (Deckungsbeiträge, Projekt- oder Produktprofitabilität).
Digitalisierung ist dabei kein Selbstzweck, sondern ein Hebel, um das Unternehmen von Personen auf Prozesse umzustellen. Das senkt Risiko, erhöht Transparenz und erleichtert sowohl die Finanzierung (Banken lieben Zahlen) als auch die spätere Führung durch die nächste Generation oder externe Manager.
Praxisfall: Wie eine schrittweise Nachfolge Spannungen reduziert
Ein Fall aus einer industriellen Dienstleistungs-PME (ca. 12 Mio. € Umsatz): Der 63-jährige Gründer wollte „eigentlich“ mit 67 aussteigen, sein 35-jähriger Sohn arbeitete seit Jahren im Betrieb, aber in einer technischen Expertenrolle. Die Bank drängte auf klare Regelungen, weil zunehmend größere Projekte mit höherem Risiko kamen.
Statt einer harten Zäsur („Ab 01.01. gehört alles dir“) haben wir gemeinsam ein dreistufiges Modell entwickelt:
- Phase 1 (Jahr 1–2): Junior wird offiziell COO, übernimmt Verantwortung für operative Bereiche (Produktion, Projektabwicklung, Personal). Senior fokussiert auf Key-Kunden und Finanzen. Einführung eines monatlichen Management-Meetings mit klaren KPI.
- Phase 2 (Jahr 3–4): Junior übernimmt auch Vertrieb und Budgetverantwortung, Senior wechselt in die Rolle „Arbeits-Gesellschafter“ mit definiertem Mandat: max. 2 Tage pro Woche, klare Aufgaben (Beirat, ausgewählte Kunden, Mentoring). Erste Anteilsübertragungen mit Verkäuferdarlehen.
- Phase 3 (ab Jahr 5): Junior ist alleiniger Geschäftsführer, Senior nur noch Gesellschafter mit Beiratsrolle. Earn-Out-Regelung über 3 Jahre, gekoppelt an EBIT-Entwicklung.
Wesentliche Erfolgsfaktoren:
- frühe Einbindung der Bank in das Konzept
- klare Rollenbeschreibungen für jede Phase
- transparente Kommunikation im Unternehmen („Wer entscheidet was?“)
- regelmäßige, moderierte Jahresgespräche zwischen Senior und Junior
Das Ergebnis nach 6 Jahren: Das Unternehmen ist gewachsen, die Bank zufrieden, der Senior gesundheitlich entlastet und der Junior in seiner Rolle anerkannt. Perfekt ist das nicht – aber deutlich besser als ein abrupter Machtwechsel ohne Vorbereitung.
Checklisten für Ihre Nachfolgeplanung
Zum Abschluss drei kompakte Checklisten, mit denen Sie Ihre eigene Situation einschätzen und nächste Schritte planen können.
Checkliste 1: Wo stehen Sie heute?
- Gibt es einen groben Zeitplan für die Nachfolge (Zeitraum von 3–10 Jahren)?
- Ist klar, wer grundsätzlich als Nachfolger in Frage kommt (Familie, Management, externer Käufer)?
- Haben Sie ein erstes Bild vom Wert Ihres Unternehmens (Bandbreite reicht)?
- Ist Ihre persönliche Altersvorsorge auch ohne das Unternehmen gesichert?
- Gibt es im Unternehmen Strukturen, die ohne Sie funktionieren (Vertretungsregelungen, Prozesse)?
- Sind zentrale Kundenbeziehungen auf mehr als eine Person verteilt?
Checkliste 2: Nächste strategische Schritte (12–24 Monate)
- Strategie-Workshop (Familie + Schlüsselpersonen) zur Klärung des Zielbilds 2035
- Rollenklärung: Wer kann und will welche Rolle einnehmen?
- Finanzielle Grobplanung: Altersvorsorge, Kaufpreiskorridor, gewünschte Struktur (Anteile, Stimmrechte)
- Organisatorische Professionalisierung: Controlling, Reporting, digitale Systeme
- Aufbau / Stärkung eines Beirats oder Advisory Boards als Sparringspartner für die nächste Generation
- Beginn einer systematischen Wissens- und Kundenübergabe
Checkliste 3: Typische Warnsignale – wo Sie handeln sollten
- Sie sind über 60 und es gibt weder Zeitplan noch benannten Nachfolger.
- In der Familie wird über Nachfolge nur „nebenbei“ und ohne klare Ergebnisse gesprochen.
- Ihre persönliche Altersvorsorge hängt zu mehr als 70 % am Unternehmenswert.
- Bank oder Steuerberater fragen nach einem Nachfolgekonzept – und Sie weichen aus.
- Schlüsselmitarbeiter signalisieren Unsicherheit über die Zukunft des Unternehmens.
- Ihr Gesundheitszustand verschlechtert sich, Sie reduzieren aber keine Aufgaben.
Nachfolge im Familienunternehmen ist kein Projekt, das man „mal eben“ nebenher erledigt. Es ist ein mehrjähriger Prozess, der Strategie, Finanzen und Emotionen gleichermaßen betrifft. Wer ihn frühzeitig, strukturiert und mit klaren Rollen angeht, schützt nicht nur das Unternehmen – sondern auch die Familie.
