Warum der Mittelstand sich beim Preis immer noch selbst im Weg steht
Viele mittelständische Unternehmen liefern hervorragende Qualität – verkaufen diese aber systematisch unter Wert. „Der Markt gibt nicht mehr her“, „Unsere Kunden sind preissensibel“, „Der Wettbewerb macht die Preise kaputt“ – diese Sätze höre ich in fast jedem Strategie-Workshop.
Schauen wir dann in die Zahlen, sieht es oft anders aus: Rabattschlachten im Vertrieb, historisch gewachsene Preislisten ohne klare Logik, individuelle Konditionen für fast jeden Kunden und ein Margenmix, den niemand mehr sauber erklären kann. Das Ergebnis: Hoher Aufwand, viel Stress, aber zu wenig Ertrag.
In diesem Beitrag geht es darum, wie Sie im Mittelstand eine Preisstrategie aufbauen, die:
- Ihre Leistungen nicht mehr unter Wert verkauft,
- Ihre Margen auch in schwierigen Zeiten schützt und
- von Ihrem Vertrieb im Alltag tatsächlich umgesetzt werden kann.
Das Kernproblem: Preis als „Restgröße“ statt als strategischer Hebel
In vielen Unternehmen wird der Preis nicht geplant, sondern „passiert“. Typischer Ablauf:
- Kalkulation: Kosten plus gewünschte Marge ergibt einen Listenpreis.
- Verhandlung: Der Vertrieb geht mit einem „Verhandlungsspielraum“ zum Kunden.
- Realität: Aus dem Spielraum wird ein Standard-Rabatt.
- Controlling: Stellt am Jahresende fest, dass die Zielmarge wieder verfehlt wurde.
Was hier fehlt, ist eine echte Preisstrategie. Also eine klare Antwort auf die Fragen:
- Für welche Kundengruppen schaffen wir welchen konkreten Nutzen?
- Wie viel ist dieser Nutzen für diese Kundengruppen wert?
- Wie übersetzen wir diesen Wert in eine Preislogik, die für Kunde, Vertrieb und Controlling nachvollziehbar ist?
Ohne diese Klarheit wird der Preis zur Restgröße, die übrig bleibt, wenn alle anderen entschieden haben. Und genau dann gewinnen immer die Kunden – nicht Ihre Marge.
Die drei größten Denkfehler bei Preisen im Mittelstand
Bevor wir auf Strategien eingehen, lohnt sich ein kurzer Blick auf typische Denkfehler, die ich in der Praxis immer wieder sehe.
- Denkfehler 1: „Wir müssen immer der günstigste Anbieter sein.“
Falsch. Sie müssen nur für eine bestimmte Zielgruppe das beste Preis-Leistungs-Verhältnis bieten. Wer „für alle“ der günstigste sein will, landet automatisch in der Austauschbarkeitsfalle – und der Wettbewerb diktiert Ihre Preise.
- Denkfehler 2: „Unsere Kunden sind extrem preissensibel.“
Teilweise richtig – aber oft nur, weil Sie ihnen nichts anderes geben, worüber sie entscheiden können. Wenn Ihr Vertrieb fast ausschließlich über den Preis argumentiert, muss der Kunde den Preis in den Mittelpunkt stellen.
- Denkfehler 3: „Ein höherer Preis kostet uns sofort Marktanteile.“
In der Praxis sehen wir häufig das Gegenteil: Höhere, selbstbewusste Preise – kombiniert mit klarer Nutzenargumentation – führen zu besser passenden Kunden, weniger Diskussionen und stabileren Margen. Die „Schnäppchenjäger“ wandern ab, die profitablen Kunden bleiben.
Welche Preisstrategien sind für den Mittelstand wirklich relevant?
In der Theorie gibt es zahlreiche Preisstrategien, von Penetration Pricing bis hin zu dynamischen Algorithmen. Im Mittelstand zählen aus meiner Sicht vor allem vier Ansätze, die sich gut kombinieren lassen.
- Kostenorientierte Preisstrategie
Basis jeder Preisgestaltung: Sie müssen Ihre Vollkosten und Deckungsbeiträge kennen. Kostenorientierte Preise sind nötig, aber nicht ausreichend. Wer nur kostenbasiert kalkuliert, ignoriert Marktpotenziale und verschenkt Marge.
- Wettbewerbsorientierte Preisstrategie
Hier orientieren Sie sich an Wettbewerberpreisen. Sinnvoll als Referenz – gefährlich als Hauptsteuerungsgröße. Ohne klares Leistungsprofil führt das schnell in die Spirale: Einer senkt immer noch etwas mehr.
- Kunden- bzw. wertorientierte Preisstrategie
Der entscheidende Hebel im B2B: Preis orientiert sich am wirtschaftlichen Nutzen für den Kunden (Zeitersparnis, weniger Ausschuss, höhere Verfügbarkeit, weniger Ausfälle, geringere Prozesskosten). Hier liegt im Mittelstand das größte ungenutzte Potenzial.
- Segmentorientierte Preisstrategie
Nicht jeder Kunde bekommt den gleichen Preis. Statt „Rabatt nach Bauchgefühl“ definieren Sie systematisch Segmente (z.B. Branche, Größe, Volumen, Serviceanforderungen) und dahinterliegende Preislogiken. Damit schaffen Sie Fairness und Transparenz – intern wie extern.
Praxisbeispiel: 3 Prozent mehr Preis – 30 Prozent mehr Gewinn
Ein mittelständischer Zulieferer (ca. 35 Mio. Umsatz) stand vor einem bekannten Problem: Stagnierender Umsatz, steigende Kosten, Margendruck. Im Vertrieb hatte sich ein Standardrabatt von 15–20 % etabliert – ohne klare Begründung, „das braucht man halt, um im Rennen zu bleiben“.
Vorgehen im Projekt:
- Deckungsbeitragsanalyse nach Kunde und Produktlinie
- Identifikation der Top-20-Kunden mit stark unterdurchschnittlicher Marge
- Einführung fester Rabattkorridore nach Segment statt individueller Deals
- Preisgespräche mit ausgewählten Kunden, kombiniert mit klarer Nutzendarstellung (z.B. Lieferzuverlässigkeit, Reklamationsquote, technische Unterstützung)
Ergebnis nach 12 Monaten:
- Durchschnittlicher Preisanstieg über das Portfolio: +3,2 %
- Umsatz nahezu konstant
- Gewinnsteigerung: +29 % (insbesondere durch Effekte im Deckungsbeitrag)
Was hat den Unterschied gemacht? Nicht ein radikaler Preissprung, sondern:
- Klare Zielmargen je Segment
- Systematisches Pricing statt „Rabatt nach Gefühl“
- Bessere Argumentation des Vertriebs
Weg vom Bauchgefühl: Wie Sie wertorientierte Preise tatsächlich entwickeln
Wertorientierte Preisstrategien klingen theoretisch gut, scheitern aber oft an der Umsetzung. Die gute Nachricht: Sie brauchen dafür keinen Konzernapparat, sondern ein klares, pragmatisches Vorgehen.
Schritt 1: Kundensegmente sauber definieren
Starten Sie nicht mit Produkten, sondern mit Kundengruppen. Typische B2B-Segmente:
- Branche (z.B. Maschinenbau, Lebensmittelindustrie, Bauwesen)
- Unternehmensgröße (z.B. Kleinunternehmen, Mittelstand, Großkunden)
- Anwendungsfall (z.B. Serienfertigung, Prototyping, Servicegeschäft)
- Servicebedarfe (z.B. Standardbetreuung vs. 24/7-Support)
Ziel: 3–6 klar abgegrenzte Segmente, die sich hinsichtlich Nutzenwahrnehmung und Zahlungsbereitschaft unterscheiden.
Schritt 2: Konkreten Kundennutzen quantifizieren
Statt „unsere Qualität ist besser“ braucht es Zahlen. Typische Nutzenhebel:
- Weniger Ausschuss: Wie viele Teile fallen aktuell aus? Wie viele nach Einsatz Ihrer Lösung?
- Weniger Stillstand: Wie viele Stunden Maschinenausfall vermeiden Sie pro Jahr beim Kunden?
- Weniger Personalaufwand: Wie viele Arbeitsstunden spart der Kunde ein?
- Längere Standzeiten: Wie oft muss der Kunde aktuell tauschen, wie oft mit Ihnen?
Rechnen Sie grob, aber nachvollziehbar. Beispiel: „Mit unserer Lösung sparen Sie im Jahr rund 15.000 € an Stillstandskosten – im Gegenzug kostet unser Produkt 2.000 € mehr. Der Return on Investment ist damit innerhalb weniger Wochen erreicht.“
Schritt 3: Preisarchitektur entwickeln
Eine Preisarchitektur beantwortet die Frage: Was kostet was – und warum? Wichtige Bestandteile:
- Basispaket: Was ist immer enthalten?
- Optionen/Upgrades: Wofür zahlt der Kunde zusätzlich?
- Service-Levels: Welche Servicepakete mit welchen Preisen gibt es?
- Lizenz- vs. nutzungsbasierte Modelle (z.B. pro Stück, pro Monat, pro Maschine)
Ziel ist, dass Sie nicht mehr über „Rabatt“ sprechen, sondern über sinnvoll konfigurierte Pakete und Leistungsstufen.
Schritt 4: Preisdurchsetzung im Vertrieb verankern
Die beste Preisstrategie verpufft, wenn Ihr Vertrieb in alten Mustern bleibt. Daher:
- Klare Leitplanken: Mindestmargen, Rabattkorridore, Eskalationsregeln
- Argumentationsleitfäden: Was sagen wir bei Preisvergleichen? Wie reagieren wir auf „zu teuer“?
- Rollenspiele und Training mit echten Kundensituationen
- Incentives, die Deckungsbeitrag und nicht nur Umsatz belohnen
Typische Preissituationen – und wie Sie souverän reagieren
Ein häufiges Argument im Vertrieb: „In der Praxis läuft es aber nicht so strukturiert, wie im Konzept.“ Richtig – deshalb lohnt sich die Vorbereitung auf Standardsituationen.
- „Ihr Wettbewerber ist 10 % günstiger.“
Antwortstrategie:
- Rückfrage: „Darf ich fragen, auf welcher Basis der Wettbewerber angeboten hat? Gleiche Leistung, gleicher Umfang, gleiche Service-Level?“
- Nutzenvergleich: Unterschiede transparent machen (z.B. Lieferzeiten, Qualität, Service, Ausfallrisiko).
- Segmentierung: Ggf. ein günstigeres Paket mit weniger Leistung anbieten – statt Rabatt auf das Premium-Paket zu geben.
- „Wir brauchen noch 5 % Nachlass, sonst entscheidet sich der Einkauf dagegen.“
Antwortstrategie:
- Keine spontanen Rabatte: Zeit für interne Klärung einfordern.
- Gegenleistung: „Wenn wir im Preis noch etwas machen, welche zusätzliche Zusage erhalten wir dann von Ihnen?“ (z.B. Laufzeit, Volumen, Referenzfreigabe).
- Rahmen statt Einzelfall: „Für ein Projekt ist das schwierig. Wenn wir über ein Gesamtvolumen von 2 Jahren sprechen, können wir eine andere Preisbasis prüfen.“
Wie Digitalisierung Ihre Preisstrategie unterstützt – statt sie zu verkomplizieren
Viele Mittelständler schrecken vor „digitalem Pricing“ zurück, weil sie dynamische Online-Preisalgorithmen im Kopf haben. Dabei geht es zunächst um etwas viel Bodenständigeres:
- Saubere Datenbasis: Welcher Kunde zahlt welchen Preis für welche Leistung?
- Transparenz: Welche Margen erzielen wir nach Segment, Region, Vertriebler?
- Regeln im System: Rabattkorridore und Freigabeprozesse in CRM/ERP abbilden.
Schon einfache Auswertungen im ERP bringen oft Aha-Effekte:
- Kunden mit gleichem Volumen, aber völlig unterschiedlicher Rabattstruktur
- Produkte mit hoher Nachfrage, aber schlechter Marge (Preis nie angepasst)
- Regionale Preisunterschiede ohne erkennbaren Grund
Digitalisierung sollte hier als „Verstärker“ Ihrer Preisstrategie verstanden werden: Sie macht sichtbar, was heute verdeckt ist, und hilft, Regeln konsequent umzusetzen.
Checkliste: Verkaufen Sie Ihre Leistungen unter Wert?
Nutzen Sie die folgende Checkliste als Schnelltest. Je öfter Sie innerlich „Ja“ sagen, desto größer das Potenzial in Ihrer Preisstrategie.
- Unsere Preislisten sind historisch gewachsen und wurden lange nicht grundsätzlich überarbeitet.
- Der gleiche Kunde bekommt über verschiedene Kanäle oder Personen unterschiedliche Konditionen.
- Wir wissen nicht genau, welche Kundensegmente die höchste Deckungsbeitragsmarge bringen.
- Unser Vertrieb entscheidet Rabatte weitgehend eigenständig, ohne klare Leitplanken.
- Preisgespräche drehen sich selten um Kundennutzen, sondern überwiegend um Rabatte.
- Wir passen unsere Preise kaum aktiv an, sondern reagieren meist nur auf Wettbewerber.
- Serviceleistungen (Beratung, Schulungen, Sonderlösungen) werden häufig „nebenbei“ mit verschenkt.
- Wir haben keine klar definierten Pakete oder Service-Level mit unterschiedlichen Preisstufen.
Konkreter 90-Tage-Plan zur Schärfung Ihrer Preisstrategie
Damit das Thema nicht wieder in der Schublade verschwindet, empfehle ich einen klar getakteten 90-Tage-Plan.
Phase 1 (Wochen 1–3): Analyse
- Auswertung: Top-50-Kunden mit Umsatz, Deckungsbeitrag, Rabattniveau
- Identifikation von „Margenkillern“ (Kunden und Produkte)
- Erste Segmentierung nach Branche, Größe, Servicebedarf
Phase 2 (Wochen 4–6): Strategie & Leitplanken
- Definition von 3–5 Kernsegmenten
- Formulierung des Kundennutzens je Segment (inkl. grober Quantifizierung)
- Festlegung von Zielmargen je Segment
- Entwurf von Rabattkorridoren und Freigabeprozessen
Phase 3 (Wochen 7–10): Umsetzung im Vertrieb
- Erstellung von Argumentationsleitfäden und Beispielrechnungen
- Training mit dem Vertrieb (inkl. Rollenspielen mit typischen Kundensituationen)
- Überarbeitung der Angebote (klare Pakete, klare Service-Level)
Phase 4 (Wochen 11–13): Test & Feinjustierung
- Pilotierung bei ausgewählten Kunden und Segmenten
- Sammeln von Feedback aus Vertrieb und Kunden
- Anpassung der Preislogik, wo nötig
- Verankerung der neuen Regeln in CRM/ERP
Warum sich ein klarer Preisstandpunkt langfristig immer auszahlt
Preisstrategie im Mittelstand ist kein Schönwetter-Thema, sondern Überlebensfrage. Steigende Kosten, Fachkräftemangel und Investitionen in Digitalisierung müssen finanziert werden – und das geht nur mit stabilen, gesunden Margen.
Ein klarer Preisstandpunkt bedeutet:
- Sie wissen, für wen Sie welchen Wert schaffen – und was dieser wert ist.
- Ihr Vertrieb verhandelt nicht mehr primär über Rabatte, sondern über Nutzen und passende Leistungspakete.
- Ihr Controlling sieht, wo Sie Geld verdienen – und wo Sie es verlieren.
- Sie können bewusst entscheiden, wo Sie Premium sein wollen – und wo Sie im Mittelfeld ausreichen.
Am Ende geht es nicht darum, jeden Preis maximal hochzudrehen. Es geht darum, Ihre Leistungen fair, konsistent und wertorientiert zu bepreisen – und genau damit die Grundlage für nachhaltiges Wachstum im Mittelstand zu legen.
